中国联通长春分公司发展策略分析

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1、中国移动长春分公司发展策略历经十数年重大改革和高速发展，中国电信运营企业发展出现差距逐步扩大，竞争架构严重失衡，已影响到整个行业的健康有序发展。为形成相对均衡的电信竞争格局，增强口主创新能力，三大部委进行了电信重组，发放了三张3G牌照。三大运营商为了抢占全业务运营的先机，各施其法，各显神通，势要争夺齐自优势的领域。虽然重组相对削弱了中国移动的竞争优势，但短期内中国移动的龙头地位还是难以撼动的。因为中国移动拥有全球最大移动网络和移动客户郡体，具有丰富的移动网络运营经验和强大的用户管理系统，公司业务品牌多、品牌影响力强，拥有大部分移动业务高端客户，综合竞争实力绝对领先。为了应对竞争对手的凌厉攻势，

2、中国移动长春分公司成功与否的关键在于如何促使口身的竞争优势由前期的网络规模和用户规模优势逐步演转变成新业务发展创新能力、战略资源投资能力的优势。下面就长春分公司全业务运营下的下一步发展战略从以下几个方面做出分析。一、全业务运营提出的要求全业务运营要求电信运营商具备面向全客户的需求满足与服务营销能力；具备面向全产品的开发、交付与运营能力；具备面向全流程的动作与执行能力；具备面向全价值链的整合与管理能力。二、长春分公司战略举措思考首先按照以客户为导向的原则，对长春分公司面临的重大经营问题进行了梳理，共有如下6个问题：1、中高端客户流失加剧；2、客户新増放缓；3、新话务增幅放缓；4、新业务对收入拉动

3、作用有待增强；5、集团服务营销能力有待提升；6、家庭市场作为新型战略性市场未实质性进入。三、问题分析与解决策略1、问题表现一：中高端客户流失加剧1.1问题产生的原因：一方面，竞争对手充分利用全业务运营后的固移融合优势，通过面向政企客户的综合捆绑，进行个人市场客户分流或话务分流；另一方面，客户流失也说明，我们当前除资费捆绑Z外，对于客户更加多样、更加深层次的维系有待加强，同时我们缺乏与竞争对手进行对等攻势的资源均衡能力。1.2应对策略：第一，对于客户流失预警与及时保有工作的有序执行；第二，在激烈竞争期即将到來前对于客户钱包份额的提前占据；第三，对客户的系统性、价值化维系手段的深入开展；第四，针对

4、竞争对手的核心客户群开展进攻，实行积极防御。1.3实施的重点应对举措分析：1.3.1营销管理的重点举措：在资费设计方面，既要防止因定向客户资费跟进不及时而导致客户流失，也要防止大规模的资费下调而带來高端客户的贬值。因此，在总体资费战略上应尽可能通过高端客户资费方案的内部价值填充（多种业务、服务价值填充支撑相对于竞争对手的较高单价）模糊化与竞争对手的直接价格对比，在具体特定客户群的资费战术上实现快速跟进与响应。1.3.2渠道运作的重点举措：规避电信运营商在相对竞争对手的集团客户市场直销与保有渠道弱，充分发挥大众客户市场渠道强的特点，形成直销渠道、营业厅、10086、电子渠道对于高价值客户的协同维

5、系。1.3.3客户服务的重点举措：通过服务创新，增强对于高价值客户的情感性维系，创造客户惊喜，使VIP客户服务资源的投入切实产生效益。1.3.4产品提供的重点举措：一方面，从集团客户产品角度看，应加快对于重点集团客户的专线接入部署或合作资源整合，进入竞争对手的核心盈利空间。另一方面，对于高价值客户的着眼点不仅限于保有，还应通过包括娱乐、商务等需求的开发，通过对客户的行为的附着实现増值。1.3.5支撑系统的重点举措：为了规避保有过程中的简单价格战，而以服务、产品、渠道进行多样化维系，支撑系统应具备支撑盟市分公司、县公司的客户精准画像基础上的维系分析、策略制订与执行效果分析能力。1.3.6流程保障

6、的重点举措：建立围绕客户主动挽留、被动挽留以及价格维系、服务维系、产品维系的完整流程，通过贯穿上下前后一体化流程，发挥电信运营商的系统性力量，以系统性而非个体性力量实现客户保有。此外，对于高存量、高流失区域，应加强对于片区乃至更小区域的客户份额的责任看管考核机制。1.3.7战略管控的重点举措：在高价值客户保有问题上，比较突出的孑盾往往表现为对防御思想的混乱和不一致，一类是着眼于总体客户规模与份额的维系的防御思想，此类思想隐含着通过新増补流失的思路；一类是着眼于具体微观客户的维系与话务份额的维系，此类思想意味着更多的付出和更复杂的能力要求。高价值客户保有问题的背后，隐含着对于经营方式转型的要求。

7、2、问题表现二:客户新增放缓。2.1问题产生的原因一方面，校园、农村等新増市场发展未达预期，竞争对手对新增市场采取激烈争夺手段；另一方面，内部转网用户规模不断升高，酬金对于净增客户的贡献下降，资源未有效运用。2.2应对策略第一，面向校园、农村等新增市场的创新营销模式运用；第二，梳理合作渠道的酬金运用效率，提高资源效率。第三，开展低成本运营。2.3实施的重点应对举措分析：2.3.1营销管理的重点举措