上海昌盛餐厅案例分析

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1、《金融管理综合应用》一、前言昌盛餐厅是一家立足于上海十余年的小型中档餐厅，无论在经营或是菜詁和服务上，都表现出了其优秀的一面。该餐厅长期稳定盈利，并在木地市场上形成了一定的知名度。然而，一方而该餐厅的创始人严先生和林先生,不满足于该餐厅稳定而增长率低的现状;另一方面,—•家企业如果不能够及吋发现口身存在的问题并将目标设立于更高的层次，那么将被髙速发展与频繁变动的市场所淘汰。下面我们就将分别从企业现存的问题、未来可能的发展方案、各种方案的可行分析几个方面入手，并考虑每种方案的内部管理、财务管理、经营模式、组织类型、产品

2、、市场营销和未来预测等分析，最终得出对冃前企业最优的经营发展的建议，以帮助两位创始人对企业的未來做出合理的决策。二、企业现状根据目前己掌握的信息，昌盛餐厅是由严先生和林先生在十几年前开始合伙经营的。两人的分工是，严先牛负责餐厅的运营，林先牛负责主厨。餐厅以供应中餐见长。中档的价位、优质的菜品和服务，吸引了不少回头客，使餐厅平均上座率达到70%。同时高于行业水平的员工薪酬待遇，也培养了极高的员工忠诚度与工作积极性。稳健的经营方式,使得这家中小型餐厅获得了近年來35%的毛利率——远高于目前中国餐饮业的10%-30%的平均

3、盈利水平。由于餐厅的规模不大,所以负债很少，而留存收益较多。对于小型企业來说这种经营状况是非常理想的，然而如果需要发展壮大，则面临着许多问题。第一，目丽此餐厅的企业组织类型是合伙制。合伙制类型对■于希望发展的企业来说有着儿个重要缺点：①合伙人对企业债务承担无限责任②合伙人可能产住分歧而导致合伙关系的解散③资金的引进极人地被限制了④企业的存在没有长久性，一旦合伙人解散、死亡、离职，那么企业将不复存在。第二，经营模式问题。虽然昌盛餐厅只在晚间营业、只接受预定的方式，可以节省成木并方便经营，但是另一方而也很大地限制了接待顾

4、客的数量并提髙了入餐的门槛。另外，70%的高上座率，也证明了其运营接近了满负荷，即上升空间并不大。第三，内部管理上。主管后厨的林先生同时负责了培养员工、菜品创新、食材采购及菜肴烹制等等。同时承担这么多的职责，在业务量较小时还可以维持，而一旦业务量增加，或增开分店，那么林先生将无法维持餐厅的正常运营了。第四，财务管理上，虽然表而上企业的利润比率很高，留存收益也较多，但是这也代表了其低效的资金使用效率。连续六年的留存收益，既没有以此來向银行申请，也没有用來增进餐厅的营业环境或营业扩张，更没启进行任何项1=1的投资，这对于

5、经营者来说是巨人的浪费。第五，市场营销方而也存在着一些问题。①虽然餐厅主打中餐，面对着整个中国餐饮市场来说，中餐的市场定位过于宽泛而缺少针对性②在推广方面，虽然昌盛餐厅是一家老店，却没有形成一定的品牌效应和更大的知名度，这也限制了其成长空间三、未来可能的发展方案为了寻求昌盛餐厅未來的发展Z路，现可供参考的方案有如下几种：方案一：木店升级策略。即用人量资金来对这家餐厅进行装修和更新设备等，以改进服务的品质。方案二：国内扩张策略。将餐厅迁移至其他场地，以扩大经营规模；或保留木店的经营，在国内的其他地区开设分店。方案三：海

6、外扩张策略。目前可能性较大的是在阿联酋的迪拜建立分店。这几个方案各有其优势和劣势，为分析哪个方案盈利能力更高、更合理、更符合企业的可持续发展的目标，我们将在下面逐一进行讨论分析。四、方案一和方案二的优劣势分析方案一:本店升级策略。优势：这个方案可以提高服务品质，吸引更多的顾客來消费。劣势：①受场地限制，客容量最多仍是80位，对于平均70%上座率——接近最高客容量的昌盛餐厅来说，并没有很人改进②店而升级时不能营业，将影响收入并造成潜在顾客的流失③停业期间的成木和损火只能通过大幅提价来弥补，这对于以回头客为主的餐厅来说是

7、最大的不利因素——冋头客通常对餐厅现有环境并没有太多要求，而一旦价格大幅提高则会立刻造成很大的客流量损失，因为消费者对于价格变动是非常敏感的，一旦高出了自己能承受的消费水平则会立刻在竞争力激烈的餐饮市场寻求别的餐厅。总的来说，此方案对于希望得到更大发展的企业来说很难产牛很好的效果。方案二：国内扩张策略。优势:①企业对于本地经营的经验非常丰富②员工的招聘较为容易③食材的成木偏差较小④如果是开分店的话，内部协调沟通更为方便劣势：由于国内的同类餐馆有很多，市场竞争非常激烈，特色少的中餐馆市场已接近饱和。另外从无以数计的同类

8、餐馆屮脱颖而岀形成一定知名度和品牌效应，对于昌盛餐厅这种实力薄弱的中小餐馆来说将会更加困难。五、方案三的可行性分析対于一家没有开分店经验的中国餐馆直接到海外经营分店，将遇见很多问题。然而对于处在超级竞争环境下的今天，避开“红海”市场中激烈的竞争，寻求竞争少、进入壁垒小n需求人的“蓝海”市场。下而我们将对昌盛餐厅到迪拜市场经营屮餐馆的可行性进行分