《销售经理管理手册》

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1、《销售经理管理手册》1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基木的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计儿套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。3、当案

2、场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提咼。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一•定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醍。4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然示按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一淀的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。5、当一个平时与你关系较好的销售人

3、员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错谋是在工作屮，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：1）本人不努力，对业务的钻硏精神极度欠缺，列为调整对彖，经过限定时间观察后调整。2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进

4、步仍需调整。3）仔细判断示认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。9、当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟

5、不能兑现时，怎么办？答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就屋略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。12、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人

6、保持沉默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求Z—是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程屮報理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点,希望制度得以调整，努力避免在执行过程屮，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂肓管理的基础上，按正常途径逐级要

7、求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间小，对此事要进行跟踪催办。16、当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度

8、对口标进行调整或调整对口标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为H标是儿戏，可随时变化。18、当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：1）反省口己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明白己的观点，即业务工作是重心中的重点