“绩效管理”如何取到“真经”？

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1、“绩效管理”如何取到“真经”？发布日期：2(X)8-O3-I6浏览次数：57次企业中绩效管理的现实诊断绩效管理起源于上世纪7()年代的美国，9()年代传入屮国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的誓爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如-座围城，城外的金业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，來IT业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起來。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚一既无心也无力”，自己都不知道自己念了些啥

2、？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了！目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没冇从战略管理、改善公司绩效的高度來看待绩效爸理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没冇意识到自身的绩效和整体组织的绩效Z间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作來进行开发和实施，而且口身的专业人员

3、缺乏应有的培训，并1L过分着眼丁•文档管理。中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很冇可能带来的是劳民伤财。“绩效考核”与中国企业的格格不入一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程屮，就会发现由此产生的弊端和问题。在没冇见到绩效考核的效果Z前，就己经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是i件很多金业领导不愿承认的现实。传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；英次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与

4、反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上來看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。中国企业绩效考核指标体系没冇形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国金业没冇从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同稈度地存在i些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标Z间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工Z间的指标缺乏内在的关联性等。在中国，以往-•些金业靠止确的决策，抓住市场空隙而获取眾利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的

5、竞争是核心能力的竞争，中国金业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于金业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请來了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工索质的低下而在实施过程中暴盛出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了：1、对于成长期企业而言企业冇个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩

6、效目标,年底完成情况多由市场决定。由于不确定因索太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用而有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就冇点晚了。2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核亟点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越來越差，木观上要求企业内部的组织结构能够不断适应金业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。3、对于绝人多数处丁-快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种

7、情况下,员工为加班而加班的现象严車，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作和神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。4、企业中岗位层级较多，官僚思想严垂，部门Z间存在严垂的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干"等不公平现彖。5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上，而人多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。6、由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对白己“感觉”的正确程度充满自信，川他们自己的话说：“下面的人做的

8、怎么样我是冇感觉的，大家也是冇感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。7、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有