如何取到绩效管理的“真经”？

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2、在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这付灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失.由于企业基础和文化氛围的不同,业界对绩效管理的质疑声逐渐晌了起来.许多中国企业实施的绩效管理,就像是一位在”念着伪经的小和尚一一既无心也无力”,更别说是否能够取到,听到,看到绩效管理的”真经”了.目前,很多中国企业老总对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理,改善公司绩效的高度来看待绩效管理.高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理的方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接.中层管理人员

3、缺乏绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段.基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理.中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的”中国式”绩效管理,简单照搬照抄西方模式很可能带来劳民伤财的恶果.“取经”之旅南辕北辙在咨询公司的帮助下,一个企业花费资金和精力建立了绩效考核系统,但在具体实施的过程中,弊端和问题也会随之而来.传统的绩效考核重点强调”事后的评价”,

4、着眼于上级对下级的控制.另外,绩效管理的循环包含了绩效计划制定,日常绩效指导与反馈,绩效考核及个人回报等四个环节的活动.因此,从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理中一个环节的工作.中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的,方向一致的绩效目标与指标链.很多中国企业没有从战略的维度去理解,设计考核指标体系.在考核指标收集上,不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接,指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略,上级与下级,部门财富运筹?理财聚焦与部门,员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等.

5、在中国,以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行得通.现在企业间的竞争是核心能力的竞争.中国企业要想提升核心竞争力,就在于对员工能力的培养和提高.而对员工业绩进行管理,是提高员工能力的一种有效途径.于是就采取了绩效考核,请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立项目组,不论企业处于何种状态(创业期,成长成熟期或是衰退期),纷纷导入绩效管理,实施绩效考核.由于生搬硬套,在实施过程中暴露出诸多弊端和问题,不仅得不偿失,反而为此付出惨重代价.1.在实际应用中面I临具体考核指标过多,考核重点不突出的实际困难,

6、员工关键业绩得不到有效评价,绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状.企业外部环境的稳定性越来越差,客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整,这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护成本.2.对于绝大多数处于快速成长期的企业而言,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰.在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重,部门员工职位等级观念严重,缺乏团队协作精神.如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经常会造成内部不团结现象的发生.3.企业中岗位层级较多,官僚思想严重,部门之间存在着严重的”部门墙”,部

7、门内部存在严重的”能者多F却不多得”等不公平现象.4.绩效考核的焦点往往放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题集中在管理系统和过程本身,不在个人或小组上,这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会.5.由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上皿@也是跟着”感觉”走.很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信,用他们自己的话说:”下面的人做得怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”.然而,这种”感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大.6.绩效考核使每一个员工与其主管之间,都会产生个别绩效期望与评审的关系,决定了员工的个人利益

8、.这样一来,在团队成员之间就形成了竞争的关系,员工之间的相互帮助现象就会减少.领导的政策和做法,可以表示出对员工信任或不信任,对人忠诚或不忠诚.绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心