[经营管理]绩效管理建立与突破建议

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1、绩效管理建立与突破建议（捉纲）绩效可归纳两句话:首先，怎幺发挥员工的能力来实现企业口标，其次，怎幺评价员工对金业的贡献,然后用什幺回馈员工？这是既矛盾又是统一的两个方面。一、明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线！一对一的责任体纟•…建立起公司所有事都有人自动负责的机制。明确工作的是非界限…•所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来。1＞建立一对一的职位体系。绩效黑洞：没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况L1岗位责任。搭建职位体系的三大原则即:完整性/清晰性/精简性1.2岗位责任：职位体系的

2、两大组成部分:高级管理层职位体系设置:依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减速。屮层员工职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减速。1.3岗位责任：职位等级架构图设置的三步法第一步:宽带原则•…让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望。第二步:选取基准岗位•…在每层的若干岗位屮选取一个岗位做为基准岗位。第三步「评分、分级•…对在同一层的员工进行评分、分级。2、公司经营方针下的岗位贡献说明书绩效黑洞:所有人都似乎在努力的为公司做贡献，但公司仍然业绩不佳。2」岗位贡献:明确公司经营方针起点依据:经营方针是为顾

3、客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点。是非界限:与经营方针相一致的，公司就鼓励，与经营方针相违背的，公司就反对。优秀公司操作模板:麦当劳…清洁工为什幺能成为CEO?绩效黑洞:公司给每个人都设置了口标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据。2.2明确部门口标的三原则:原则1:工作口标一多就会没有重点，所出工作口标一-般不超过3个。原则2：每个工作口标要定义结果，分为“底线口标"和“超越期望的附加口标二原则3:不同的工作口标应针对不同的工作内容，不应重复。2.3明确结果的两步法第一步:由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部

4、门的关键结果。第二步:根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施。操作模板（一）：主要部门的工作口标操作模板（二）:部门结果承诺责任书2.4明确岗位贡献说明书两步法第一步:明确什幺是岗位贡献…不看苦劳看功劳，不看说了什幺，只看做了什幺第二步:制定选拔要点重点…要求和底线要求两者缺一不可操作模板：常见职位的岗位贡献说明书二、关键业绩指针：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的关键业绩指针（KPI）是量化公司战略口标的唯一•通路什幺指针重，高层就强调什幺，量化它，不量化就说明它不重要。1、键业绩指针（KP

5、I）绩效黑洞：每个人都有很多个、不可量化指针，但是否为公司的经营口标做贡献呢？什幺是关键业绩指针？…量化的把企业的战略口标分解到各部门和岗位关键业绩指针设定的四原则…口标导向/可控性/可操作性/敏感性关键业绩指针两项标准…定义应该精确、易懂、完整/能够计测。2、生产制造型金业业绩考核系统绩效黑洞：人们不知道做了以后结果是什幺？2」部门分类与KPI指针分类三大部门分类:一线部门（业务）/生产及相关部门（生产、技朮、质量）/职能部门四项指针分类:财务类/顾客类/内部营运流程类/学习与成长类2.2常用KPI举例及操作模板必须抓住20%的关

6、键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心常用的KPI举例:指针重点在哪里，公司的竞争力就在哪里KPI操作模板：人们只会为明确的预期而努力，知道自己的业绩方向2.3不同级别考核系数职务系数…公司调节不同岗位绩效奖金发放的杠杆3、流通型企业业绩考核系统绩效黑洞：没有符合木行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式3.1流通行业KPI举例行业业绩驱动因素…关键指针体现行业特点物流活动KPI：运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指针营销活动KPI：渠道空间绩效/商詁管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效3.2KPI分

7、解过程举例指针分解：千斤重担人人挑，人人头上有指针/人人有事做，事事有人做三、业绩检查督导：通过检查与督导确保战略的执行并纠偏人们不会做你希望的，只会做你检查的。做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制。1、建立绩效检查会议制度系统1.1检查会议的程序：企业会议的四种类型一JJ矩阵，即：群众会/常委会/圆桌会/小组会1.2检查会议的操作模板2、过督导实现业绩增长2」每个经理首先应该是人力资源经理督导就是事前控制-•每一个管理人员者是一个绩效的督导者管理者要对三大结果负责…公司的盈利/客户的满意/员工的成长2.2吋间管理…绩效督导者的

8、自我管理工具吋间管理的五大陷阱/时间管理的六项原则/吋间管理九步法2.3绩效督导的六大方法分析差距/正面沟通/负面反馈/及吋批评/正式和非正式指导/训练员工我们必须每天都将业绩告诉每一位员工