PIP管理与6西格玛管理

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1、PIP管理与6西格玛管理目录第一章链家地产pip管理的现状及数据的分析结果21.1现状阐述21.2PIP管理的优化过程4第二章6西格玛的管理思想42.16西格玛管理思想的引入42.2PIP管理现状及过程控制6西格玛工作的开展52.3PIP管理大表的设计52.4对9、10月份PIP跟进情况的分析61第一章1・2现状阐述链家地产PIP管理的现状及数据的分析结果绩效改进计划（PerformanceImprovementProgram）是绩效组协助运营，在经纪人和店经理进行充分讨论后，由绩效组、经纪人和店经理共同制定的，包括需要改进的项目、预计达成的业绩目标、预计达成的资源量

2、指标、期限及承诺。在制定绩效改进计划时要注意遵循smart的原则，即具体的（比如业绩改进指标、态度改进指标）、可衡量的（比如绩效改进的承诺）、可达到的（其他目标的设定是否属于合理区间）、现实的（业绩目标的制定是否是现实的、可行的）、有时限的（达不到是否应该履行PIP承诺）。目前，大连链家的PIP管理还存在很多的不足之处，经过笔者与经纪管理部提供的数据经过充分的研究，就资源量的实际达成情况做了一些数据层面的分析，得出了一个从实际达成情况来看的合理区间（批注：合理区间的计算方法是采用月资源量达成情况在数据区间内的分布频次的统计学方法，如图1.1所示），可以看出的是这个数据

3、区间与我们公司现行的标准冇着一定的差距，具体情况如图1.2所示，我们的目标是在匹配我们的有效行程标准的情况下，帮助运营完成PIP的制定，同时要保证PIP的制定不会流于形式，真正对于运营的绩效改进有所帮助。图1.1资源量达成情况的分布频次统计2图1.2公司有效行程标准与月实际达成情况的比较同时，笔者发现有的区域有口己的区域标准，这个考核标准往往存在不切合实际的情况，主要表现在指标设定过高、目标业绩大而空洞。如图1.3所示，是笔者统计的各个区域的资源量考核标准。1.3各区域资源量考核标准3PIP管理的优化过程(-)借助于管理模型的思考，如图1.4所示：第一，我们首先的关注

4、点(Firstgoal)业绩指标的提高；第二，我们第二个关注点(Secondgoal)客源、房源、带看的新增资源；第三，我们第三个关注点(Longtermplan)对于PIP的认识有所改变，真正理解绩效改进计划的意义；第四，我们目前为止并没有发现的问题，可能不是问题的主要矛盾方面(Noattention)。(―)与运营的沟通与反馈运营现在普遍反映资源量设计大而空，需要进一步的进行改进。有效方法论：与区域助理和区域经理沟通PIP指标的设定及达成情况。PIP管理侧重点模型第二章6西格玛的管理思想2.16西格玛管理思想的引入PIP的管理是一个过程控制管理，目前我们给予6西格

5、玛管理思想來看，我们仅仅知识完成了4西格玛的管理，我们需耍进一步的将6个西格玛引入到管理中，为了达到6西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6西格玛。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义D、测量M、分析A、改进I、控制C,如图2.1所示，我们将6西格玛与实际的PIP跟进进行了一个结合，控制我们的管理流程。46西格玛与实际的PIP跟进PIP管理现状及过程控制6西格玛工作的开展2.2过程控制的几个关键点PIP管理大表的设计对PIP人员进行月跟进，对与不同类型的经纪人采用不同的考核标准。对于指标设计不恰当的、离职人员

6、、需耍重点关注人员、发生变更的人员进行实时的跟进。5PIP管理大表2.4对9、10月份PIP跟进情况的分析对每个月进行跟进的PIP人员进行跟进，算出晋级人员的数量和晋级率、离职或转岗人数、离职或转岗率等做出分析统计，对数据进行严格的控制。PIP管理对于运营的帮助是非常大的，只是我们现在在管理方血还有很多不足之处，我们有必要进一步改进我们的管理流程，使PIP管理更加的紧凑、合理，这是我们今后需耍思考的东西。