DT集团财务管控问题及原因分析

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1、DT集团财务管控问题及原因分析【摘要】本文在分析DT集团实施财务管控的现状的基础上，总结出DT集团存在的四个财务管控问题：母子公司相关工作边界不明确、财务人员管理权限不清晰、管控制度的设计和执行环节存在缺陷、财务评价机制不完善。这些问题存在的主要原因有：财务管控模式选择的不准确、财务组织机构设置不合理、财务管控制度的设计存在缺陷、财务评价机制不完善。【关键词】财务管控企业集团管控制度由于DT集团成立时间较短，2012年分子公司个数仅为3家，2013年新增3家，2014年乂增加1家，集团规模还处于发展

2、的成长阶段，还没有形成稳定有效的管理机制。随着经营领域的不断扩大，销售量的逐渐上升,来自于竞争对手的压力不断增大，DT集团在财务管控方面也暴露出越來越多的问题。一、财务管控模式问题DT集团采用集权管理模式，集权虽然有利于实现资源共享，降低资金成本，但也使各个子公司的积极性受挫，造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式，下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高，积极性较差，导致管理人员责任感荔，调动性大。如果集团高层人员进行调动，对下属公司进一步发展有很大影响。同时

3、，由于公司总部高高在上，凌驾于分子公司之上，脱离了生产现场,导致得到的信息失真、失效和不全面，而这些都会损害决策的准确性。DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式，使公司迅速发展并进一步壮大，取得了良好的成效。可是，随着集团的规模越来越大，发展越來越快，DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡，但与之相随的管控模式却没有发生变化，这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构，依IH要向上级汇报工作，没有任何的决策权、发言权和自主权。DT集团原来的管控模式，强化了母公

4、司对分子公司的管理，高度掌控了分子公司的运营和计划，虽然在一定程度上简化了管理过程，但却也打击了下属公司的经营积极性，使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降，大大限制了其良性的竞争和发展。DT集团的集权化管理模式，使其各分了公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级地向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则

5、该问题不能向更高层级进行反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成木高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置，要么沟通协调，最终造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，进而增加了集团的管理成本。随着DT集团产权的延仲，它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响，还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企

6、业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而口还会增加改革和协调结构的成本。二、财务管控组织问题因为对分支机构和子公司的定位不合理，没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利，同时各部门之间所承担的职责没有明确划分，甚至有些部门的管控出现重复和空档，从而导致工作发生重叠，部门之间负责边界不明确，监督机制成摆设，一旦公司出现问题，大家互相推卸责任，没有人对事件负责，特有的三会四权最终并没有达到

7、预期效果，高度集权管理模式继续沿用，所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。在财务管控过程屮，DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰，而因为集权化的要求，又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位，集团内并没有明细各管理层级的权责，集团整体的战略长远目标不清晰，甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象：一方面，生产经营职能由集团整体裁定，它集决策、控制和经营管理于一身，并同时启用战略管理和运营

8、管理，主要协调日常事务和平衡工作，这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱；另一方面，集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预，束缚了下属公司自主开展经营，各子公司自我管理的能力被限制,止是因为这种管理过于细则化，加剧了集团内部各职能部门的官僚主义。由于这些问题，各子公司对于经营责任并不关注，造成集团内部忙于应付大量的FI常事务和平衡工作的错误循环。三、财务管控制度问题公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷：一是整