[]论文范文【精品】快，能让快时尚走多远？

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1、快，能让快时尚走多远？快，能让快时尚走多远？张三保：武汉大学经济与管理学院助理教授，INSEAD访问学者张文君：武汉大学经济与管理学院人力资源管理研究中心研究人员2013年末，Google发布年度全球热门搜索关键词排行榜(GoogleZeitgeist)o在中国时尚品牌类排行榜上,来自西班牙的ZARA拔得头筹，日本的优衣库(UNIQL0)和英国的TOPSHOP分列第三、八位。无独有偶，在2013年BRANDZ全球最具价值品牌百强排行榜屮，ZARA品牌价值在2006-2013年间飙升295%,仅2013年就比上年增长60%,超越耐克成为最具价值

2、的时装品牌。ZARA和优衣库两大快时尚品牌的领导者，都已成为相应国家的首冨。快时尚以“快”著称，主要表现在三个方面：产品设计快，新品到货快，更新频率快。疋是“快”，让一众快时尚品牌在十年之内从崭露头角发展到地位稳固、风光无限。比如，凭借独特的垂直整合(VerticalIntegration)运营模式，ZARA成就了领跑快时尚的霸业：它平均出货时间为2周，比同样以出货快著称的H&M快5天；其总部仓库里的所有衣服不会停留超过3天，店铺每周会向总部下单2次以补充产品，存货周转率比其它品牌高3〜4倍；其设计速度为平均20分钟,每年可设计出15〜20个

3、时装系列＞25000件以上的新款，是H&M的4〜6倍。其独特之处，就在于发达的市场信息收集系统、高效的品牌设计、超大的物流仓库、高速的物流体系和规模庞大的店铺。可以说，从市场调研、设计、打板、样衣制作、批量生产、运输到终端零售的整个流程，“快”已被ZARA运用得炉火纯青，成为苴克敌制胜的法宝与核心竟争力。然而，在“快”带来的强劲势头背后，暗藏着不可小觑的重重危机。以瑞典知名快时尚品牌H&M为例，与上年一件难求的盛况相比,其于2013年11月发售的限量款在京销售遇冷。并且，相比过去3年一直保持的两位数增长纪录，ZARA母公司INDITEX在20

4、13财年净利润增长乏力，仅为1%。此外，近三年來，前述四大快吋询代表品牌虽然门店数量保持持续稳定增长，但销售和盈利状况并不稳定，呈现大幅度波动（见表1）。那么，这些风光无限的快时尚品牌，究竟是根基深厚、能经风沐雨的“常青树”，还是“三分钟热度”的昙花？事实上，“快”固然能掩盖一些问题，却无法从根本上消除一些潜在的危机：首先，过于追求速度，削弱了对于产品设计的关注，产品流于模仿，缺乏创新；其二，高速的供应链需要快速的生产过程，从而忽视了产品质量监控和企业社会责任的落实；其三，简单、快速的纶活方式渐渐为人们所厌，慢时询开始回归，形成替代；最后，随

5、着经济环境的变化，单纯的“快”模式无法满足中层消费者的需求，面临着顾客流失的隐患。接下來，我们以快吋就发展过程中面临的问题为例，逐一说明“快”之弊端与应对Z策。模仿有余创新不足“做时尚的跟随者，而不是创造者”，是快时尚一直坚守的定位。快速复制当下各大时装周上最新推出的流行款式，依靠大量设计师与时尚买手，借助高效整合的供应链条，快速模仿和改造时尚，并在世界范围内进行大规模快速扩散，已成其成功的密钥。因此，快时尚与其说是创意，不如说是模仿，而模仿已成为快时询品牌固有的基因缺陷。以ZARA为代表的快时尚品牌，每年都因抄袭而向那些顶级品牌支付巨额罚金

6、。此外，快吋尚品牌目前仍停留在一味追逐潮流而忽视品牌的层面,且面临着消费者购买后即剪掉标签的尴尬境地。并且，这些快吋询服饰在设计上大多雷同，产品缺乏独特的品牌风格，同质化严重。比如，ZARA、II&M等服装的品牌区分度就比较低。然而，作为一种无形资产，品牌是企业发展的核心竞争力。没有独特的品牌风格，就会缺乏品牌号召力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。快时尚发展的当务Z急，在于从简单模仿升级到自主研发，实现基于产品设计的品牌创新。为此，短期而言，可通过产品设计明确品牌风格，寻求品牌差异化之路。比如，优衣库将西服对胸前袋的工艺要求一一缝纫针迹倒

7、三角应用于衬衣，可谓细节Z处见精神。此外，优衣库在面料使用和研发上不断创新，它甚至指定内蒙古一家羊毛牧场专供面料，并研制出轻薄的HEATTECH系列保暖内衣。长期而言，应建立自己的设计团队，致力于在模仿的基础上加以创新。比如，H&M早已开始将模仿升级为创新的尝试：自2004年至今的10年时间里,频频牵手大牌设计师，推出系列产品：从KARLLAGERFELD.STELLAMCCARTNEY到MATTHEWWILLIAMSON、MAISONMARTINMARGIELA，再到2013年的ISABELMARANT等，每一次合作都让消费者为Z疯狂。但是

8、，外部合作只能应对-时Z难，却无法解决由需牌内部创新缺失带來的长久之困。因此，拥有自己的高水平设计团队才是H&M在创新Z路上顺利前行的长远Z计。如果未來某天，消费者