索尼在中国进行绩效管理

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1、索尼在中国进行绩效管理自从SONY确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，它在中国的绩效管理是如何进行的呢？据此，记者与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话,就人力资源方面的相关问题进行了探讨。记者：现在人力资源管理十分强调KPI（KeyPerformanceIndicator）,即员工的关键业绩指标，SONY的业绩考核指标是什么？张燕梅：在SONY内部，采用的是5P评价体系來全面评估员工的业绩。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人（

2、Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位erformance）,Performance木身是rfl3部分构成：（Past）过去的业绩、（Present）现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的（Potential）潜力。实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工,也会对口己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）?有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的冋报（Pay）。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发

3、奖金。公平一点讲，应该完全按照业绩來发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理To人人都追求公平、公止、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公止、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。记者：那么，SONY是怎么具体展开绩效管理的？张燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理S有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。计划在实施的过程屮，肯定会发牛一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各

4、种情况预测，这需耍不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核査（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员T都要学握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先口我评估,评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。记者：但是，像一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态

5、度，SONY是怎样评估、考核的？张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得岀了。例如，某个员工笫一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必耍的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重耍。在评估的过程屮，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。做完个人的评佔，我们要对团队进行

6、评估。每一个分公司的总经理要陈述对卜•级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程屮也要给他提岀目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系屮是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我

7、们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。记者：在SONY的5P评估体系中，MTPast（过去）Present（现在）比较容易衡量，对于员工的Potential（潜力），怎样测评分析？张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为儿个独立因素，我们尽可能地做到儿个因素乂不干扰,不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，対你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。所有主管级以上的员T,我们会要求他们写自己的索质

8、报告，索质报告我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激悄？是不是了解外界的知识？不