中国企业如何打造“战略中心型组织”——基于青啤BSC导入实践的案例研究

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1、中国企业如何打造战略中心型组织"——基于青啤BSC导入实践的案例研究●李宝元王文周王明华田雅琳内容摘要本文基于青岛啤酒股份有限公司(下称青啤)借且hBSC导入打造“战略中心型组织”的案例研究，在卡普莱与诺顿的“五项基本原则”基础上，针对中国本土企业情况归纳总结了人力资源战略管理三大成功要素。关键词平衡计分卡战略中心型组织青岛啤酒集团一、问题的提出：理论及实践背景20世纪80年代以来，越来越多的工商企业和非营利组织面临着全球化剧烈竞争的严峻挑战，学习创新、流程再造和结构变革逐渐成为世界各类组织运营管理及可持续发展的主导趋势。从动态战略导向角度看，现代组织学习型变革和发

2、展的基本趋势就是：从传统“可计算”的工具理性驱动，转向基于“共同愿景”的价值理性驱动；从传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系，转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系；从线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构，转向非线性的、复杂Aged生态有机式的战略演进框架。在这样的时代大背景下，1990年，美国诺兰一诺顿学院设立一个关于绩效测评模式改革的研究项目，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertS．Kaplan)担任学术顾问，诺兰一诺顿公司下属机构复兴方案公司总裁大卫·诺顿(DavidP．Norton)担任项目组

3、长。他们经过对苹果电脑、杜邦、通用电气、惠普等12家企业为期一年的研究，在《哈佛商业评论》1992年1／2月号上，正式提出关于“平衡计分卡”的理论和方法。其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在后工业社会中越来越不适应组织学习和发展的新情况；为此，需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统④。实际上，开始时卡普兰和诺顿提出BSC是为了克服传统工具理性仅着眼于短期财务绩效评估的局限，而特别设计的一种综合平衡性组织绩效评估

4、体系；但在实施中他们发现，不在组织战略变革层面上“大动干戈”，这个所谓的平衡工具根本无法实施。后来经过近20年长期不断摸索、改进和完善，BSC才逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略管理工具。近年来，关于BSC的理论和方法，也被一些咨询公司和专家学者很快介绍到中国来。与此同时，一些中国工商企业及其他一些组织也开始尝试引进平衡计分卡方法，诸如青啤、宝钢、华润、新奥集团、中国石化、深圳中航集团和光大银行等，以及台湾的致远、品佳、楠电及力晶等集团公司，都是本土平衡计分卡应用的旗舰标杆组织②。但总体来看，真正成功落地并有效实施的典型案例却很少，

5、未来深入拓展的应用空间仍然很大。案例研究ICASESTUDY李宝元，北京师范大学人本发展与管理研究中心主任，经济管理学院人力资源管理系主任，教授、博士生导师。电子邮箱：byli@163．com。王文周，北京师范大学经济管理学院人力资源管理系讲师，管理学博士。王明华，北京师范大学经济管理学院博士后。田雅琳，北京师范大学经济管理学院博士生，北京联合大学副教授。本文系国家社会科学基金“绿色发展、多重转型背景下中国企业人力资源战略竞争优势动态提升转换研究”(11GL015)及国家社会科学基金重大项目“构建和谐劳动关系”(12&ZD094)的阶段性成果之一。案例研究jCASE

6、STUDY青岛啤酒是中国少有的百年老店式名牌企业。历经百年沧桑，特别是后半个多世纪以来历经计划经济和改革开放两大时代，又在1993—2003年的市场化转型期，经历了彭作义时代“做大做强”及其后向“做强做大”战略变革，并基于BSC成功实现了重振百年基业的战略整合与转型，这座中国最早的啤酒企业已经发展成为国内首家在香港和上海两地同时上市、在全国20个省市自治区拥有60多家啤酒生产基地的中国啤酒制造旗舰企业。本文基于青啤作为典型案例研究，试图回答在转型期大环境下我国本土企业如何通过打造“战略中心型组织”实现长程可持续发展这个重大现实问题。二、聚焦战略执行：基于BSC打造“

7、战略中心型组织"基架战略决定成败。“战略”(strategy)是历来被管理学界强调有加的研究领域，在今天l央速而多变的市场经济环境中，战略定位尤其是既定战略的有效落地实施，对一个组织获得长期竞争优势前所未有地重要。但是，在商业实践中往往被忽视或不受重视。据1999年《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70％不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行而导致的④。为什么会是这样?按照卡普兰和诺顿提供的分析数据，认为企业组织战略执行的困难和障碍主要来自于四个方面：一是愿景沟通障碍，往往只有5％的员工理解组织战略愿景；二是激励机制障碍，很多