管理的基本认知

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1、PDCA管理循环PDCA管理循环，由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而成，最先是由休哈特博士提出来的，由戴明把PDCA发扬光大，并且用到质量领域，故称为质量环和戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。具体是哪位高管对这个戴明环进行了改造以及是如何将戴明环翻译解读为PDCA环的是未知的，因为没有人曾经宣称对这项改造拥有所有权[1]OPDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地

2、运转。P（计划PLAN）:明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。D（实施DO）:实施行动计划。C（检查CHECK）:评估结果。A（处理ACT）:如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。作用PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理屮得到了广泛的应用PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大工具等等.改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划；

3、这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标碍要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。特点PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循坏是综合性循坏，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的八个步骤步骤一：分析现状，找出题目：强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步

4、，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因：找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认：区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where）?由谁负责完成（Who）?什么时间完成（when）?如何完成（How）?措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果：“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作

5、“IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环屮全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。5W1H分析法5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一-种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。内容5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都

6、要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。1、对象（What）——什么事情公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？2^场所（Where）什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。3、时间和程序（When）——什么时候例如这个工序或者零部件是在什么吋候干的？为什么要在这个吋候干？能不能在其他时候干

7、？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时I'可干？4、人员（Who）——贵任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。5、为什么（Why）——原因为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？6、方式（How）——如何手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来