策略管理的架构

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1、x£opou」<競爭性定位的架構•波特(Porter)•公司的資源基礎觀點•金三角模式進入障礙經濟規模產品差異化品牌識別轉換成本接近配銷通路資本需求獲得最新科技經驗及學習效爭希的行動產業的保護赫產業的法皤政策的_瑚生在國際間的資本流動關稅/外幣匯齊外國力的財產權利爲競爭對手提供的協助圖5・1產業結構的因素：波特（Porter）的五力分析者來的自威新脅進v資產專業化退出的及時成本與其他事業的策略性互動關係情感性的障礙政府及社會的限制在競爭者之間的競爭對抗在競爭對手中集中及书衡對待產業的成長程度固定（或儲藏）成本產品差異化週期性能量的增移轉成本公司的策略性風險

2、供應商的談判實力買方的談判實力採購買方供應商的實力重要供應商的數量供應商產品的替代品的可得性供應商產品的差異程度或移轉成本（供應鏈）前向整合對供應商的威脅（供應鏈）後向整合對產業的威脅供應商對產業產品的品質或服務的貢獻供應商對該總產業成本的貢獻度產業的重要程度對供應商的利潤來自替代品的威脅替代品替代品的可得性類似替代品的可得性採購買方的實力重要採購買家的數量產業產品的替代品的可得性採購買家移轉成本（供應鏈）後向整合對採購買家的威脅（供應鏈）前向整合對產業的威脅對採購買家產品的品質或服務的貢獻度產業對總採購買家成本的貢獻度圖5-5mt（Porter）的五力分

3、析模式應用在1990年代早期的製藥產業供應商的談别實力（非常具吸《進入的障礙（非常具吸引力的）0昇扁R&D經驗曲線效果及銷售團隊上大型的經濟規模障礙及行銷重要的量的問題需要至球性的（市場）規模•明顯的R&D及行銷£•藥品開發過程所衍生的高風換從生技公司而來的新進者帶來陌麽•大醪是日用品商•產業屮的科學家或許會有些個久的影響力替代品的威脅（稍微不具吸引力的）•一般以及“模仿（me・loo广藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力•藥品專利的•牛.命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可丽過程•科技的發展讓模仿變得更容易了•消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製

4、藥的意願密集競爭對抗（具吸引力）•全球性競爭集中在15家大型的公司•多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上•在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制•競爭會基於價格及產品差異•政府的干預介入及“模仿（me・loo）”藥品會加劇市場上的競爭情況•策略性聯盟能讓荣界的公司間建M台丫I:性的協議-非勇聖塹些墮苇六終就會面臨毛利減少的採購買家的實力（稍微不引力的）•傳統的銖購流程是高度價格敏感的'逍段者（病人）並不想買'而採憐者（醫生）也不想付•大塹有實力的買家：特別是計劃的贊助者及成本圍堵單位，都在影響最後決策，開立較不昂貴的藥物-提供郵購服務的藥局可以藉由大量採

5、購而獲得較多折扣•大型的聚合買家（例如醫療供應商、大型配銷商、政府機構等）日漸取代個人單一顧客的角色•在管制採購過程屮，政府的重要影響性在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行爲,達成低成本的差異化，以超越別人價値鏈公司的基礎架構毛利支持行爲■人力資源管理搀術發i展物蠶統營運物流系統毛利出口I行銷及銷售・友好並合作良好的勞工關係•與頂尖大學有完善招募人才計劃進口物流系統造•製造彈性的漸增及成本的降低•強調品質及增加產量•全球性的工廠網路採出口物流系統直•倂購Medco公司提供了獨特的配銷能力以及資料管理・Medco是第一名的郵購公司服務•Medc

6、o公司的優異服務吸引了主要的公司及健康照顧的組織成爲客戶•在化學藥品上的垂直整合了病人、醫生、及藥物的使用•策略聯盟公司的基礎架構•非常精簡的組織架構•高度關心企業道德、環境生態及公共安全議題上人力資源管理■優異的訓練及生涯發展■優異的獎勵及健康保險計劃技術發展技術領先者；突破性藥物的開發者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓的Vasotec、用於帕金森氏症的多巴胺補冠劑Sinement)密集投入硏發經費透過策略聯盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生(Johnson&Johnson)，以強化硏發及行銷的能力從藥品發明及藥品核可過程

7、，具有最快推出上市的能力行銷及銷售•行銷方面的領導者•大規模的直接銷售人員•行銷全球•善用Medco的影響力，包括其具有力量的行銷團隊・Medco的IT架構及資料庫'涵蓋兩種競爭方式：低成本或差異化低成本提供者的效益使其價阁氐於平均競爭對手'長期下來可能會讓一般/的競爭對手退出該市場特性,消費者肯定該價値，而願意爲此付出超額價格f最佳產品價格/單位毛利J■君利I成本成本J成本毛利平均性的參與者低成本的差異化的參與者WWW然而'全面性顧客解決方案的定位可以藉由導入明顯的成本節約（及/或營收增加）給顧客'而提供了另〜種可能更好的選擇價格/單位最佳產品毛不

8、」全

9、面性顧客解決方案毛利成本成本成本成本平均性的低成本的參與者參與者差