运用ABM改善超市盈利

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1、牝視野第22期（总第118期丿2006年12月20目星期三华润（集团）有限公司<事会办公室研克部运用ABM改善超市盈利的案例分析【编者按】如何改善连锁超市的盈利能力？而这样的改善能否通过细化成本管理而实现？BetterManagement,com（管理优化网）刊登了连锁行业著名专业咨询公司Develin&Partners为英国一家连锁超市实施“以活动为基础的管理”（ABM）项目后的一份研究报告，提供了一个如何通过ABM细化成本管理，从而改善企业利润的成功案例，给了我们新的思路和成功的借鉴。本文将摘译报告的主要观点供集团经理人参考。一些影响利润的关键问题，答案不

2、是能够从常规的管理信息中获取的。英国一家拥有两个地区配送中心、200个门店的连锁超市集团，大约40%的货物由第三方配送商处理，而每个门店大约有160种货品，包括日常用品、果蔬和冷冻食品等。虽然公司整体和单店的毛利率和净利率均属可以接受的水平，但是公司还是想得到一些问题的答案，而这些答案是不能从常规的管理信息中获取的。这家公司希望：>更准确的配送成本；>一个典型商店的销售模型；>在每个分店准确到产品品类的净利润；公司启动ABM项目，三个月后找出了把净利润提高17%的机会。经细化后的配送成本数据有助建立配送模型。零售商通常只知道每种商品的毛利率，对净利率却一无所知

3、。模型列出了所有店内活动、其发生的频率和成本，这样就可以得到每个品类真实的净利润数据。＞能推算不同配送和销售方式结果的模拟能力；＞与配送第三方更强的谈判基础。为了找出这些问题的答案，公司启动了称为“以活动为基础的管理”（ActivityBasedManagement,简称ABM,即利用以活动为基础的成本计算制度改善一家公司的运营）研究项目。三个月后，研究成果找出了把目前净利润提高17%的机会，这意味着可以为公司带来很多的英镑。一、配送配送部门通常只会对每一品类商品（日常用品、杲蔬、冷冻食品）按每次配送的成本作简单的记录，这些数据只能为业务提供“门店后仓”的毛利

4、率数字。ABM项目第一阶段的设计目的，就是根据每一种商品在供应链配送阶段实际的包装和处理特征，细化这些数字，建立配送模型。这个模型提供了把商品运送到商店时准确的配送成本数据。二、商店“我们知道每一样商品的毛利率，但我们对净利润率却一无所知”，这是大多数零售商经常会说的。商品从到达商店仓库，到它们售出期间的真实成本，并没有留下记录，因此净利润率一般来说很难得晓。一般的假设是只要毛利率被控制在一个合理水平的，就是一盘好的生意。然而，商品出售前涉及多种成本，如果要找出经七除八扣后的净利率，对每一种商品和品类都要考虑其特有的成本类型。项目队伍列出了所有店内活动及其成本

5、，以及其它如存货周转所导致的成本，例如：商品占用位置的成本。根据这些数字，得出了一系列的单位成本，例如：不同商品补充货架时的成本、熟食摊位的开放和关闭成本、盘点成本、处理每样货品及每个顾客的付款成本等等。研究发现某些类别商品有非常高的净利润，而有些产品的净利润却为负值。每个品类的商品都有其独特的活动组合，并且其发生的频率也是各不相同。ABM模型运用各单位成本的数据计算到每个品类的成本，再与该品类的毛利率进行比较，便可以得到每个品类真实的净利率数据。正的正的零熟食负的负的外卖/早餐食品I浄利润

6、□成本补充□审计□増值税I店面处理损耗■损耗二I仓库n促销銅」入新

7、品销售活动订单内部服务表面上各个类别商品的毛利率都差不多，但是ABM使管理层惊讶地发现，某些类别商品确实有非常高的净利润，而有些产品的净利润却为负值。ABM模型能够分析每一类商品利润减少的原因，通常占最大部分成本的就是问题所在。三、更深的挖掘图二ABM模型保存了所有活动的数据，这样能够通过分析，找出每一品类利润减少的原因。通常占最大部分成本的就是问题所在。例如在图2中，当早餐食品货架上缺货量不满一箱的情况下就进行补货，就意味着要把箱内剩下的商品拿回货仓，这个成本就足以使这个类别的商品变得无利可图；外卖热食需要人力去服务顾客，即使在没有顾客或顾客很少的时间仍需要

8、服务人员站在那里，导致利润的降低。虽然不同品类商品的毛利率相当平稳，但净利润率却有很大的差别。毛利率并不能代表净利润率。更深的挖掘使管理层发现更多使他们惊讶的事实。虽然不同种类不同产品的毛利率相当稳定，但是净利润率却有很大的差别。即使每公尺货架的销售收入高，也不意味着这些商品会有正的净利润，80%的情况下净利润可能是正也可能是负值。仏毛利莘净利润至每公尺货架销售额■每公尺货架舖隹额毛利率〜净利率冷利润为負值图三分析得出的结论是令人吃惊的一一对大多数销售值高的商品而言，毛利率并不能代表净利润率。如果某类别产品的销售导致的是损失，该商品所占用的空间用于其它商品可能

9、会更好除净利润率外，还要从不同的角度去