如何控制物流成本

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1、如何控制物流成本　　　　随着市场竞争的激烈、年复一年的招标降价现在的物流还有足够的利润?除了跟着行内人员随声附和叫苦连连有没有认真地检查一下自己的成本是否已管控到位?利润等于收入减去成本收入在激烈的竞争下不能大幅增长时成本控制下来的空间就是自己的利润了下面是yjbys小编为大家带来的关于如何控制成本的知识欢迎阅读　　　　如何控制成本?　　　　从物流杂费入手　　　　成本管理首先要看钱花得对不对　　　　通常财务管理要求成本要有对应的入账科目钱不是随便能入账的否则审计会出现问题　　　　而为了一定的灵活性通常会

2、有一些“其他支出”、“**杂费”等相关的子项允许将少量很难界定在固定科目里的费用入到这些较为“模糊”的子项里面　　　　于是这类较为“模糊”的子项就容易成为藏费用的黑暗角落　　　　如果你觉得自己的物流成本有水份但不知道从里控制起不妨就先盯紧这个杂费项目让阳光照进黑暗角落里　　　　明确费用的定义　　　　首先要明确物流杂费的定义些地方的什么部门可以发生这种费用这种杂费包含了什么情况下产生的具体费用　　　　比如上面的定义清晰说明了物流杂费只能在A、B两个厂的销售、物流、技术质量、采供等部门产生而营销、HR、法律

3、、财务他们是不可以入物流杂费的(或许规定是入到行政费用里)以防他们把超支的文件快递等费用也塞到物流杂费中　　　　跟踪入账的明细　　　　界定好入账规则后还要看实际执行有没有完全按照定义去做费用入账　　　　下表中就是某个月系统导出的数据从中我们可以检查入账的部门是否为子项获准发生费用的部门、费用明细描述是否为定义中的项目、金额是否在预算范围之内　　　　其中金额的对比很能发现问题：预算比实际少要看为什么多花钱了?预算为0实际有数要检查为什么不做预算?没有预算是否不允许入账?要入账是否必须做预算?预算有数实际为

4、0要反思为什么做了预算没花钱?　　　　只是发生时间的差异还是以后都不会入了只是藏多点预算好让自己过个肥年……　　　　总之物流杂费只是个增加费用灵活性的科目子项不是藏污纳垢的黑洞定义好入账规则做好相应的预算并逐年提高准确度才能将更多应该发生的费用入到正规的科目固定子项中去跟踪让所谓的“杂费”比重越来越小　　　　控制好预算节省下来的空间就是自己的利润了　　　　制定物流预算的时候应该考虑什么呢?　　　　运作效率值　　　　很多公司的物流预算基本不会考虑运作效率而主要是基于预算量和历史费用　　　　比如今年的量是1

5、0000吨预计年底花费1000万元明年业务量增长20%到12000吨预算金额也直接按20%增加算1200万　　　　貌似很合理但实际上预算金额除了与业务量相关跟运作效率也紧密联系　　　　假如操作10000吨时用到20台叉车但每台的效率只有27托/小时效率提升20%到32托其实并没有忙不过来所以业务量增加20%或许金额只需要增加5%甚至能跟今年持平　　　　在预算制定过程中将运作效率作为其中的重要因子来计算金额能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来并且在控制物流预算的过程中不断去改善运作指标提升效率　　　　

6、横向对比　　　　预算金额及与之相关的物流运作效率值除了跟历史去对比还要进行横向比较从而发现更多预算优化的机会　　　　比如运输预算量比今年增加了20%但明年预算的金额只做多了10%好像是吨公里的单位成本低了但你如果跟同行、兄弟工厂或别的公司进行对比会发现自己的吨公里成本还是相对高的再进一步辨别明细就能找出些环节、种方式或什么线路价格高了从而制定更有优势的运输预算节约来年成本　　　　单位成本水平　　　　预算金额编制完并得到审批之后并不代表预算工作就完成了相反预算管理才刚刚开始　　　　人们对于比较大额的费用不

7、太会有感觉特别是一线的操作工人和管理人员如果不把大的预算金额除以预算的量得出单位成本并宣贯到一线的话没有人会真正去关注成本从而使预算得到有效控制　　　　比如每月的预算金额除以该月不同的运作量得到的单位成本水平虽然有些差异但平均值是会给不同岗位的工人以直观印象的自己操作一件产品的预算金额是多少块钱只有保证工作效率才能达到这么多钱否则就达不成　　　　只有每个人都铭记单位成本水平部门、公司的整体物流预算才能得到有效管理　　　　总之物流预算不只是一个单纯的财务工作要跟运作实际紧密结合起来将效率值作为重要参数进行

8、编制找各种便于横向对比的参照对象将预算金额分摊到每一件操作物品上才能让物流预算做得准、控得稳、变得好　　　　制定物流预算之后应该控制物流成本呢?　　　　效率值目标　　　　前面我们讲到在预算制定过程中将运作效率作为其中的重要因子来计算金额能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来　　　　比如制定叉车使用的预算时用每小时32托的双叉效率统计值作为参数加上排班的因素就能算出预计使用叉车司机的数量再乘上每个叉车工的工资就是叉车使用的预算金额了