中石油的集团财务管控

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1、中石油的集团财务管控如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略口标中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司2—。该公司分别于200()年4月6HA2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的屮石油如何迅速适应市场经济并

2、与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛"上，中国石油天然气集团公司总会计师王国进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了屮石油卓有成效的财务管理休系。屮石油财务管控的要素在屮石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作口标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一

3、个全而就是全而预算管理，所谓三个集屮就是资金、债务、会计核算集中。全面预算管理全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出來，作为集团公司、股份公司预算管理委员会H常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立I•办调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集I才I预算，加强对产詁流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对

4、所有信息进行管理和控制。资金集中管理资金集中管理，就是企业把利润折IIIZ后摊销，加上资本经营和经营支出所需耍的资金Z后抵消的差额，由总部来集屮；2002年屮右油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集屮实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外了公司实行了资金集屮管理。债务集中管理集I才I内所有公司

5、采用“统借统还，集中管理''的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。会计核算集中管理完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套屮核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。中石油

6、财务管控的特点作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中右油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身來说，它是上卜•游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集I才I型企业儿乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越來越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公

7、司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。屮右油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：集中管理曲于企业集团是多个法人的联合体，同吋通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，述是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核

8、心领导地位。子公司的行为规范必须同吋纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基木财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。集屮管理并不是耍我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略口标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具冇集权式所无法比拟的优势。出于集权式和分权式的资金管理模式齐有其