怎样发挥项目计划的切实作用

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1、如何制定切实可行的项目计划？项目计划有点形同虚设?我所从事的是一通信公司研发项目管理工作，主要是对公司所有项目进行管理，当然不是象项目经理那样管理到位，我想知道，项目经理在制定项目计划的时候，应该怎样做？因为我感觉目前手中的项目计划很难做到过程控制，在进度跟踪中没有明确的考核标准，项目计划有点形同虚设，希望各位大师不吝指教！指导策略：“定”现状制定切实可行的项目计划可不是一天两天能做到的,是靠公司组织的管理成熟度决定的.所以制定项目计划的水平要跟公司的现状结合起来,如果公司还处于CMMI1的水平,项目只策划到里程碑并识别关键路径就好了;如果公

2、司还处于CMMI2的水平,就可更近一步完成沟通管理质量管理供应商管理等内容计划.另外如果项目周期较长,客户无法明确需求以及组织无法确认资源投入的时候,建议只详细策划最近的里程碑工作.指导策略：WBS中包含风险我也是与你一样从事研发项目管理工作.公司很多项目进度都会与计划相差很大,在工作中,我总结了主要影响项目进度的因素:1、是需求的频繁更改。所以在计划前期必须做好有效的需求分析。2、是人员多项目的参与工作。所以在做计划时，一定要考虑资源的工作是很过满。还要考虑一些临时任务的加入。当然，项目计划变更是不可避免的，特别是研发项目，我们只能尽可

3、能去减少项目的变更。指导策略：有序引导“以柔克刚”如何制定切实可行的项目计划？建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结，最好把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处，分析后，列出未完成的项目进度，和与基准计划的比较分析，细化报告的内容更容易及时发现进度恶化，进行控制首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定各个子项目的阶段性里程碑，事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等。然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层次或级别相关工作的关联，排出轻重缓急和相互关系。指导策略：定里程碑的“类型”里程碑要点(2005-09-14)如果是以工作量为

4、主的计划，几个事实供参考。1、美国路线历程碑以业务为主,用户满意。2、欧洲路线里程碑以时间为主，技术人员满意。3、部分公司以技术为主，研发人员满意。4、研发项目多以工作量为主，项目经理满意。建议：以特性（Features）为主里程碑.指导策略：WBS中包含风险有以下几点需要注意：1、项目计划制定要有很好的依据，切实可行。2、项目计划制定的同时，要做好项目预测和分析，这个作用就是纠偏用的。因为实际项目实施都是在计划的基准线附近摆动。指导策略：WBS中包含风险3、注意项目中的变更问题，分成三个等级：领导级处理和确定范围的变更；项目经理处理项目中的

5、“例外事情”；项目实施人员处理实施过程中的小问题。这样把遇到问题的接受人，确定下来后，就可以得到很好的控制。就可以按照计划基准线实施。作为PMO，就是要检查各个项目实施中的里程碑计划，如果有偏差，必须有反映。但是不要管得太细，否则你就会左右下面的人做事。指导策略：“控”过程从制定计划而言，应该不难，但要合理，难的是按照计划执行。沟通本身是一种监控。合理变更又是计划维护的一部分。风险管理又是保障计划可执行的必不可少的部分。里程碑的设置既要合理又要兼顾团队的状态及能力。如果是公司历史不长，要更多的利用团队资源。如果是一家成熟的公司，更多的利用公司

6、沉淀的管理经验。指导策略：“沟通”驱动看到大家从各个层面对这个问题进行了分析，确实是高明。但是在项目管理中，我们面对的不仅仅是资源的问题，也不单纯是权限的问题，我们还面对沟通的问题，因为有项目管理制度的企业的管理往往比职能式的管理组织更加复杂，那么这里面沟通就显得尤为重要，如果你想把管理过程很好的控制，沟通则是必不可少的，而且必须是有效的沟通。指导策略：“定”项目性质而后放“失”对较高级别或层次的项目管理人员来说，所谓项目管理往往是对比较松散的项目群进行管理，不能照办一般项目经理的做法。我个人的体会是，首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定

7、各个子项目的阶段性里程碑，事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等。指导策略：“定”项目性质而后放“失”然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层次或级别相关工作的关联，排出轻重缓急和相互关系。作为松散项目群的项目经理，就对这些项目管理节点和里程碑进行项目管理！我称之为：项目群的项目管理。基于上述讨论，你该如何来做？