站精细管理【推荐】

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1、全员精细管理，打造标准管理样板齐5#站始建于1987年，2008年底改扩建完成，现有员工18人，管理着蒸汽驱井35口井，日产液550方，日产油80余吨，建站以来累计生产原油67.42万吨。齐5#站自建站以来，继承和发扬“三老四严、四个一样”铁人精神，树立全员精品意识，在基层班组管理中以岗位四争做为平台，通过全员精细化管理，使齐5#站逐渐成为了采油厂标准管理的样板。一、树立全员精品意识，搭建管理创新平台以汽驱特色树立精品意识。齐40块是全世界最大、油藏埋深最深的蒸汽驱工业化基地，通过“汽驱发展我有责、我为汽驱做贡献”主题教育等活动，让员工从思想上认识到，实施蒸汽驱开发试验项目，对集团公司和辽河油

2、田实施可持续发展有着重大的历史意义，认识到自己的岗位责任，增强使命感和责任感。以技能提升作为创新保障。既是使命又是责任，那就需要担当。齐5#站通过开展差异式培训，不断提升班站员工技术和技能水平。通过技师带学习，师徒接对子等形式，开展岗位练兵活动。现在，全员岗位培训率达到100%,技能鉴定合格率90%。以岗位四争做搭建管理平台。该站结合作业区工作部署，在全体员工中开展了“岗位四争做”活动，即“我的岗位我知道，争做爱岗上进人；我的岗位我练兵，争做技术过硬人；我的岗位我献策，争做挖潜创效人；我的岗位我负责，争做安全放心人。”通过这项活动为全员群众性参与节约挖潜搭建了创新平台。二在“精”字上下功夫，在

3、“细”字上做文章随着齐40块蒸汽驱的全面工业化生产，油井管理过程中的重点、难点发生了变化，过去的低产吞吐井变成现在的高温、高压、高液量汽驱井。这种新形势要求班组在油井管理中做到一个“精”字。新形势带来新变化。针对油井生产“三高”特点，班组在油井管理中主动由过去的油井憋压针对化转变为油井憋压普遍化、维护挖潜重点化变成日常化、两温一掺定量化变成两温两掺动态化，制度的改变保证了油井产量的稳定。新形势带来新问题。随着蒸汽驱的开展，油井出砂困扰着油井的管理。仅2008年油井因出砂造成的躺倒井就达到了11口井16井次，直接影响原油产量896吨。该站通过不断摸索和总结经验，在出砂井的日常管理中归纳出“三减一

4、稳”管理方法。三减即减少停抽时间、减少停抽频率、减少设备故障，防止因停抽使得井筒内积砂，造成砂卡；一稳即平稳控制套压，防止地层激动出砂。该管理方法在作业区推广后因出砂发生的躺倒井下降了60%。新形势带来新创新。蒸汽驱生产后，部分油井因套管结晶开始影响油井正常生产。最初的方法是利用热洗车处理结晶。该站员工利用结晶体遇高温溶解的特性和油井产液高温的特点，利用油井自产液对油井进行自洗处理结晶，使油井套管结晶现象得以治理。该方法也在作业区得到推广。仅此一项，作业区每年就节约热洗费用60余万元。全新的班站、企业文化的养成要求班组在班站管理中做到一个“细”字。自该站开展精细化管理以来，在硬件管理上做到“细

5、心”。齐5#站是一座计量中转站，但也管理着5个采油站的稀油分配工作。在以前，欢4联稀油直接经过该站稀油分配间进入下一级采油站，而本站的稀油加热炉常因稀油量少而烧高压。该站在经过认真分析后，建议联合站先进入稀油加热炉，然后再进入稀油分配间。这样既避免了加热炉高压带来的管理难题，又充分利用了热能，还解决了下级稀油管线结蜡的难题，一个细心的发现，一个细微的改动收到的却是一石三鸟的奇效。这仅是该站管理创新的一个缩影。在软件管理上做到“细致”。该站通过张贴格言、警示语等提高员工责任意识和安全意识；通过“零浪费”管理模式，强化员工技能培训，制定标准化工作流程，完善油井管理制度，培育养成式安全文化。三、用样

6、板的标准管理，做标准管理的样板近年来，该站瞄准厂内外先进班站标准，用更高的标准要求班站,并通过不断创新，使班站管理逐渐形成了“七靠七抓工作法”。既：靠文化引领抓养成；靠安全教育抓预防；靠差异培训抓技能；靠科技手段抓控制；靠目视化管理抓规范；靠强化考核抓执行；靠体系落实抓根本。“七靠七抓”工作法，营造了“相互监督、互为激励、安全互保、经验共享”的良好氛围，促进了采油站安全、清洁、和谐发展，使该站成为了采油厂标准管理的样板。并先后获得了全国能源化学系统工人先锋号、集团公司采油站HSE管理模板试点单位、辽河油田公司铁人先锋号.辽河油田公司五型五好“达标班组'，、辽河油田公司青年安全生产示范岗等荣誉称

7、号。