麦肯锡价值管理

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1、个人见解仅供参考2000年12月与麦肯锡在一起的日子里——参与麦肯锡项目工作小组的几点学习体会我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是——还没有学到的是——价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息现有业务的分析与判断如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次1企业的价值就是其为股东所创造的财富国家组织机构私人企业$$$2企业价值的创造来源于生产和资本经营*ROIC为投资资本回报率生产制造市场营销销售开发/研究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券

2、股权人：优先股普通股公司经营能力，技术、管理水平企业的经营利润投资资本=ROIC*加权平均的资本成本(WACC)–经济利润=投资资本*(ROIC-WACC)经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本3现金流量是衡量企业价值的标准未含利息收支的税前经营利润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益表)-顺延税款变化(资产负债表)=扣除调整税后的净经营利润(NOPLAT)+折旧=毛现金流量(GrossCashflow)+净资本开支(流动资本、固定资本)(资产负债表)=自由现金流量(FreeCashflow)*详细定义参见《

3、价值评估》一书现金流量定义*4……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用5中国企业的一些特点在持续发展的经济/行业中有高增长的目标有限的管理资源和技能专注于销售收入，市场地位及利润需大量筹集资金以供增长需求市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争6股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日

4、本企业相区别的一个主要特征公司价值在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%，通过养老金间接持有股票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目前持有美国最大的1000家公司股份总数的57%，持有美国股市总市值的47%。德国公司发展了分别由所有者-股东和雇员等组成的双重董事会的是、治理架构来平衡双方的利益。日本发展了终身雇佣制、由上下游公司组成的企业系列制以及银行等关联企业相互持股的体制。欧日企业更强调相关利益者，包括雇员、供应商、主要客户等群体的价值。7管理股东价值企业经营的目的归根结底是股东价值

5、的最大化股东关心以下两大内容持续而强劲的战略发展优良的业绩现代化的公司必须集中于创造价值以净现值的角度来推动各项重大投资以经济利润或投资资本回报率作为内部管理的指标手段要点企业应如何向投资者显示其强劲的战略发展情况？企业每一项主要业务的经济利润（或投资资本回报率）是多少？什么是快速改善投资资本回报率最有效的手段？企业的回应8麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念从只关注：到关注更多指标，包括：产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)价值是最佳标准股东增加各利益方要求的

6、价值（股东要求完整的信息）趋向利润的资本流动9麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM)——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上适用于大型战略及日常经营决策将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来价值管理的方法由其未来现金流量的折现值决定当回报大于资本成本时即创造了价值一个公司的价值股东价值最大化管理者的目标10价值管理的内容股东价值最大化制定战略确定指标工作计划/预算绩效测定/奖惩重视价值创造的企业文化11价值管理的关键驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润(EP)分解落实折现现金流量值用于

7、衡量各业务的短期总体效益战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目股东价值=生产周期时间销售回报单位成本废品率劳动生产率关键价值驱动因素公司各级用来制订目标和衡量绩效12价值管理的支柱制定战略确定指标工作计划/预算成绩测定/奖惩措施立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指

8、标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标13价值是进行资源配置的较好尺度可较快地计算出来易