石油企业人力资源开发管理浅论

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1、石油企业人力资源开发管理浅论石油企业属于国家战略能源部们，过去多年来，员工很少为企业经营效益和个人岗位与薪酬收入担忧。但随着我国改革开放实行市场经济以来，特别是石油股份公司上市以来，促使人们的观念和企业开发经营活动发生根本改变。在新形势下，石油企业人力资源开发工作面临这众多的挑战和责任。本文着重分析了石油企业人力资源开发管理面临的主要矛盾，针对性地提出调整管理职能、机构和岗位设置，推进整体的劳动用工制度改革深化，强化人力资源中人才队伍建设等一系列对策和建议。石油企业人力资源开发管理面临的主要矛盾目前，对于传统的陆上老油田，人力资源管理整体状况仍然存在一些矛盾、问题和不足

2、，主要表现如下：一、实际员工总量与劳动定员标准相比超幅较大，难于有效控制从人力资源总量相对于劳动定员、定额标准的超缺员情况来看，按照当前通行的采油工程劳动定员标准，结合陆上老油田当前的主营业务类型和油气产量、工作量测算，目前实际员工总量与劳动定员标准相比处于超员状态。人员富余原因主要存在于如下方面。一是传统用工模式的改进程度低，劳动组织形式得不到优化。基层队、站划分和基层队种内部岗位设置不优化。职能机构设置和编制定员的先进性不足，在勘探开发管理和专业项目组织领域普遍存在管理层次过多，职能机构重复、交叉设置的情况。二是企业自身对员工进出缺乏遴选自主权，因而对员工总量增减控

3、制力度较弱。对真正合用的员工引进渠道单一；而流出企业的人员主要为骨干人员。近年来流出油田的主要是管理和专业技术骨干人员，是员工本人主动要求辞职或调"出”的。二、从管理、专业技术和操作队伍状况来看，人力资源结构还不够合理、优化近年来，老油田经历了现代企业制度改革和重组改制，历史遗留的包袱型人员负担较重，加上近年来石油企业作为独立社区客观存在的人员队伍安置因素，导致了人力资源整体结构的不合理、不优化。管理人员队伍内部的专业组成结构不合理，一般性管理人员数量过多。专业技术人员队伍数量大但适用人才不足，专业对口的技术人员比例不高，操作人员队伍技能等级结构不够合理。三、薪酬总量需

4、求与队伍业绩增长的支撑关系不对称，总量决定机制和员工激励机制不够顺畅薪酬总量来源不足，各类员工间薪酬增长水平结构性差异大，对多数员工的激励不够强。近年来，油田内部薪酬总量的控制实行业绩决定机制，使薪酬总量的使用有效率不断提髙，总体上员工人均薪酬水平有所增长。但是，老油田油气储量、产量规模和实现利润规模相对稳定。因此，依据薪酬与利润挂钩政策，员工薪酬总量来源不足趋势明显，增长幅度有限。同周边企业相比，现有工资水平不具备竞争力，而反过来，这些公司恰恰利用了高薪来争夺石油成熟的技术人才。此外，基本工资制度体系还不完善，作为劳动用工重要组分的自行用工的薪酬市场化没有运行基础。近

5、年来，随着操作层员工队伍的自然老化和逐步接续，自行用工队伍已经占到较高比例，对一线生产用工的弥补作用明显，重要性逐年增强。但自行用工并非真正市场化用工，绝大部分为只进不出的历史依存用工，没有实质性的市场化流动。对自行用工的薪酬政策与长期员工队伍薪酬水平的对应关系，与劳动力市场价位的联动关系均未建立，依然保持原有的相对较低状态。石油企业人力资源开发管理应对策略针对石油企业人力资源开发管理现状，应该从管理体制优化调整、劳动用工制度的改革与深化、人才队伍建设、绩效考评与薪酬激励等方面加强应对策略。一、推进整体的劳动用工制度改革深化对管理岗位，重点推进按岗位设置标准和基本上岗条

6、件竞聘上岗机制深化。要实现管理机构、岗位的精干高效和不具备资质人员合理分流，必须重点深化管理岗位按设置标准和基本上岗条件竞聘上岗机制。对专业技术岗位，实施积极人才引进、“拿来”政策。针对需求量较大、一直较为紧缺的物探、钻井、录、测、试、油藏、采油工程等主体专业以及经济评价、信息技术等重要专业的用工需求，有必要全面推开专业技术人才市场引进工作。面向基层队伍，全面推开劳动组织形式优化调整。实现全部基层生产单元职责岗位规范设置和人力资源优化配置。以一线生产自动化改造为基础，逐步推开一线生产集中巡检管理模式，实现降低管护工作量并精简用工。逐步强化基层员工队伍接续，补齐操作层员工

7、接续“断档”，实现基层劳动用工的市场化配置。二、强化人力资源中人才队伍建设的针对性和落实率，提高员工队伍素质加大高层次人才培养力度，建设高素质的核心人才队伍。选拔和培养高级技术人才。切实加强后备人员的选拔和培养，在现有油气勘探开发主体专业中，优选一批具有较高学历，具备一定的外语能力和较强的专业素质的专业技术人员，作为后备人员，采取集中委培和全日制普教定向培养相结合的方式，开展高学历教育，系统提高其专业理论水平,并组织参与重大或独立承担重要科研、技术开发、生产攻关项目等，提高其专业技术素质、科技攻关和创新能力。培养高层次经营管理人才。选拔一