零距离学习麦肯锡 学会卓越工作方法

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1、麦肯锡卓越工作方法目录一、正确做事，更要做正确的事二、做要事，而不是做急事三、关注大画面四、高效时间管理技巧五、团队合作先摘好摘的果子重要的少数与琐碎的多数一次只能解决一件事一、正确做事，更要做正确的事效率和效能效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事。“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。

2、对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”（正确的事）在哪里，最起码，那就先停下自己手头的工作吧！一开始时就怀有最终目标正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。每一件事和每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做一件事和一项工作所期望达到的最终目标。如

3、果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。做事之前，就要清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。一开始时心中就怀有最终目标，意味着从一开始时你就知道自己的目的地在哪里，从一开始时你就知道自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。很多人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。二、做要事，而不是做急事在工作中

4、，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。（6）先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。（8）先做别人的事，然后再做自己的事。（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。（11）先做易

5、于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。（13）先做已发生的事，然后做未发生的事。做要事，而不是做急事应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。要养成“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开

6、始每一项工作之前，要习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。　　（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。但是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。大凡低效能的

7、员工，他们每天80%的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。精心确定主次在确定该做什么之前，你必须对自己应该如何利用时间有更全面的看法。要做到这一点，你要问自己四个问题：1、我从哪里来，要到哪里去？要明白自己将来要干什么？2、我需要做什么？总会有些任务是你非做不可的。重要的事你必须分清某个任务是否一定要做，或是否一定要由你去做。这两种情况是不同的。非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，你可以委派别人去做，自己只负责监督其完成。3、什么能给我最高回报？4、什么能给我最大的满足感？事情的四个层次1、重要而且紧迫的事情A2、重

8、要但不紧迫的事情B3、紧迫但不重要的事情C4、既不紧迫又不重要的事情D在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。把重要事情摆在第一位在确定了应该做哪几件事情之后，你必须按他们的轻重缓急开始行动。1、每天开始都有一张优先表。2、把事情按先后顺序写下来，