正确理解薪酬管理

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1、正确理解薪酬管理來源：总裁网人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能屮，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三人核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。一般而言，薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构筹核心内容。尽管这些内容对于人多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的

2、理念矛盾或者不淸，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，瑕终导致严重的官本位爭项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有

3、的如果不加辨识或不得要领,甚至会造成误导，实施的结果只能是爭倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。一、关于薪酬理念薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，木质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的ri的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特別强调创新，有的企业乂特别强调岗位职责等等。这就要结合企

4、业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。从我们也度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如人家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特別强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔塞，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩人，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的克争，所以也开始反思

5、调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。在实际操作过程中，耍通过问卷调杳和窩层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通,引导、总结，提炼出一个金业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。二、关于薪酬模式薪酬模式也是很多人容易混淆的一个棊木概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”,以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个金业组织内部，我们

6、究竞要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行Z有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和M场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要索形成的激励模式。岗位工资丄要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。尽管不同的企业由于行业属性

7、不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是乂是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承扌I!的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不

8、同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“刀薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。在咨询的实践中，我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑•。对于采取