平衡記分卡-企業戰略管理與員工行為的統一

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1、平衡記分卡:企業戰略管理與員工行為的統一船要有航向，企業要有戰略目標。有人做過統計，我國90%的企業沒有制定戰略規劃，沒有較系統的行業預測及發展前景、發展方向分析；據一個外國顧問公司調查，70%的企業決策執行失敗。企業戰略管理的重要性已日趨被企業管理者所知曉，但如何融入日常的管理工作中還是比較模糊的，經常出現企業戰略管理與日常管理脫節的的情況，特別是如何將其融入企業員工行為管理中。本文嘗試通過“平衡記分卡”的管理理念將企業的戰略管理與企業員工的行為緊密的結合起來，讓企業的戰略目標真正成為員工行為的向導。

2、在由羅德•內皮爾、克林特•賽德爾和帕特星克•沙南漢編寫的《戰略規劃的高效工具與方法》一書中提到“我們知道，隻有讓利益相關者積極參與整個過程，才能確保他們在變革策略實施之際形成主人翁意識”。可以說，企業員工的向心力是企業戰略目標實現的關鍵。一、"平衡記分卡”有助於企業戰略管理與績效考核目標的一致企業的戰略管理，據《現代經濟詞典》的定義是“企業對其經營戰略所進行的管理工作”。一般而言，企業經營的最終目的是通過對企業資源的高效分配與運作實現企業的最大財富，其過程是從決策層下達基層，基層在理解的基礎上再向上推動

3、。企業的績效考核指標是以激勵企業員工為企業目標而制定的獎勵標準，它體現瞭一種共贏與和諧意境,兩者的目標是一致的，但出發點和過程是不同的，關系如1所示如果將企業戰略與績效考核指標的管理過程結合起來，應有助於實現企業內控及資源更有效利用的目標。兩者結合的必要性應普遍受管理者重視並在更多企業得到嘗二、平衡記分卡在企業中的應用20世紀90年代初，由哈佛商學院的羅伯特•卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維•諾頓（DavidNorton）發展出的一種全新的組織

4、績效管理方法一一“平衡記分卡”,它將抽象的戰略管理變得具體可行，以平衡的理念將與企業成敗緊密相關的因素有機地結合起來，使以上的結合成為可能一般而言，決策者將關註企業的人力資源、市場、發明創新、財務和企業的知識與發展等。這是一種引導性的理論，具體何種因素應該被定義為企業成敗的關鍵因素及應該分為多少個細指標，均與企業的行業特征、企業的實際情況，如管理架構、企業文化、決策者的認識等相聯系。但核心是如何將這種理論細化成具體的指標用以指導日常工作，並與企業的績效考核指標相結合以為指標企業員工的指明燈。企業的目標與

5、績效考核的目標結合得越緊密，企業的戰略化管理越有效（見表1）三、合理、靈活地兼顧企業、部門與員工的利益企業對其員工一般都有明確的個人考核標準，以考慮如何取得企業整體實現目標的水平和部門的水平。企業的目標實現水平可以從兩個方面考慮：第一，可以以上述指標的平均值表示：14個指標的總分值/指標個數=3.43o第二，也可依據各目標對企業總體貢獻的大小，先給予不同的比重，如表2所示最後，企業根據本身企業文化及存在的問題，給予三者不同的比重以平衡三者之間的關系，如企業總體目標實現水平及部門各占25%、個人成績各占5

6、5%。這種設定將充分鼓勵企業的團隊精神及員工們都關心企業總體目標的實現。如市場部的一位員工，個人表現評分為4分，則最終他的評分為4X50%+3.5X25%+3.15X25%=3.6625。假設公公司司設定最好的獎金為6個月的工資，那該員工可得：3.66254-4X6=5.5個月的工資。匯豐銀行的成長與成功就是一個例子。有人說過，在匯豐，清潔工都關心匯豐的總體業績，也期待著為匯豐的實現目標盡力對各部門的表現直接取各部門平均值，如表3所示四、在將“平衡記分卡”與企業決策管理相結合時應註意的問題1、在平衡記分

7、卡的觀念下，具體指標具有代表性。如航空公司以遲到航班的次數、營運成本作為最關鍵的指標，因為它很自然地聯系到客戶的滿意度等。相反，如簡單地以收入為指標則缺乏可以洞察內情的數據依據2、平衡記分卡各要素橫向的平衡與協調。木桶的容水量取決於木桶的最短木板，企業的管理應避免缺板或木板的長度相差太大。將資源分配在已經較長的木板中則會造成資源的浪費，如用於加長最短的板，則是對提高容水量的最有效方法。各要素的平衡與協調將使資源得到最佳組合，發揮最佳效果。清晰、條理的組合關系是識別“木板”高低的前提3、平衡記分卡各要素下

8、各指標縱向的平衡與協調。各要素下的指標是另一個環的開始，指標體系從不同的角度與深度洞察及引導企業的行為4、指標體系在考慮各個“環”的完整性。（各要素橫向的平衡關系）及縱向嚴密性（企業、部門與個人三者利益之間協調關系）的同時，應註意在宏、微觀及內、外力影響下及時修改指標體系以最好支持更新的企業戰略目標（責任編輯：胡婉君）