餐饮人力资源管理策略探讨

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1、餐饮人力资源管理策略探讨餐饮人力资源开发存在的问题餐饮人力资源管理层次偏低我国餐饮企业的人力资源管理刚刚兴起，专业人才很少，而作为一个合格（甚至并非优秀）的餐饮人力资源管理者,应该具备如下专业水准：具有良好的沟通技巧和语言表达能力，具有协调雇员关系的能力，具有劳工法及相关法规的知识，具有引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作的能丿J,还要对公司情况和发展战略非常熟悉等。这样，由于对人员素质和技术性要求高，专业人才就更加缺乏了。许多餐饮企业中正在从事人事管理工作的，多是凭着经验在做，还处于以“事”为中心，仅限于一些事务性工作，如招聘、选拔、分派、工资发放、职位晋升等，

2、我们还缺乏用战略性、发展和全方位的眼光去审视和规划它。不重视人力资源管理体系建设人力资源管理不靠能人靠体系，西方的企业70%靠体系，30%靠能人，但是中国恰恰相反，中国的企业70%靠能人,30%靠制度，注意这里的30%不是体系而是制度，这两者有什么区别？这里所指的制度只是体系的一部分，而且是初级层次的部分。所以，我国企业普遍不重视人力资源管理体系的建设，我国餐饮企业亦然。缺乏明确的导向和切实的解决方案缺乏明确的导向，一是指目标的迷失，许多餐饮企业在人力资源管理中，所谓的目标仅仅停留在文件或口头上，实施中只重视表面的操作，缺乏整体效果的指向性，如培训、晋升、绩效等各部分

3、大多一盘散沙，缺乏联动与配合，无法形成合力，从而造成人力资源管理事倍功半。有的餐饮企业有明确的人力资源管理日标，而且希望能达成这一冃标，但苦于找不到切实的解决方案或切入点，其管理很难冇起色。餐饮人力资源管理策略转变观念要走出传统的餐饮人力资源管理的藩篱，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型，人才应由实用型转为发展型，学习应由应急型转为终身型，待遇应由工资制度转为薪酬制度等等。只冇观念上改变了，才能开展餐饮人力资源管理的其他工作。还要有人性化管理理念。一是为员工创造更好的工作与生活环境，二是

4、让员工参与到人力资源管理中來，如参与规程与制度制定等，创造快乐的员工。循序渐进，创建人力资源管理体系有一句话：一流的体系、二流的管理者、三流的员工。它的含义是，只要建设了一流的人力资源管理体系，哪怕是二流的管理者或三流的员工，都会创造一流的业绩。虽然有些夸张,但人力资源管理体系建设的确非常重要。人力资源管理体系建设分二个层次，即初级、中级和高级层次。作为餐饮企业，可根据企业的实际情况，循序渐进推进自身的体系建设。初级层次，这是人力资源管理体系的基础。人力资源管理体系的好坏,更多是体现在能否合理利用企业人力，达到人尽其才、工作合格并有创新等目的。而要达到这些目的，必须先

5、有规范。此层次建设内容主要包括考勤及休假管理制度，劳动关系管理制度、招聘制度、晋升制度等。在基础工作做好之后，还应建立以优化人员配备与组合达到提升业务管理效果的组织平台。此平台建设内容主要包括：组织结构的构建和职位说明书的编写等。中级层次，建立起人力资源开发体系。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源，未利用的人力资源，己开发的人力资源。人力资源管理者能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针対性的培训活动及激励措施实现前二者向后者转化。此部分主要应做好以下方面的工作：培训开发体系、绩效管理体系、薪酬体系、激励体系等建设，及引入或开发人力资源管理

6、信息系统等。高级层次，建设优秀的企业文化。失败的企业有各口失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的优秀的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。要让员工从会做到想做，靠什么？会做靠规程和培训，想做靠激励，靠领导魅力，更要靠文化的力量。麦当劳的员工为什么总保持良好的工作积极性，因为他们已被麦当劳强大的企业文化所同化，他们的身上流淌着的不是血液而是麦当劳的番茄酱。注意体系建设中各要素之间的联动性一个企业，其培训、考核、晋升、薪酬、激励等是一个完整的系统工程，好的设计是各要素相互促进的良性互动，这样才能发挥乘法的效应，否则，最终的结果必

7、然会人打折扣。人力资源管理体系各要素间如何相互促进，台湾的余世维先生为我们分享了他的经验，对我们餐饮企业有很好的启发。在他的公司里，培训、考核、晋升、薪酬、激励等通过点数而紧密地联系在一起，比如担任厂长需要50点，副厂长需40点，车间主任需30点。当你的点数积累到30点时，你就有了任职车间主任的资格，同理，当你积累点数达到50点时，你就冇了任职厂长的资格。这些点数怎么积累呢？这与你的学历、技能、年资、绩效、考核等密切相关，如学历，博士6点，硕士5点，木科4点,专科3点，其他如技能、奖励、年资、绩效等该加多少点，受到惩罚该减多少点。如果副厂长位置有了空