国内中小民营施工企业的管理与绩效管理现状

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1、国内中小民营施工企业的管理与绩效管理现状2006-03-2200:55:03什么样的企业是中小企业？按国际上对中小企业的标准界定为“2、3、4即员工在2000人以下、销售额在3亿元以卜、-企业资产在4亿元以下。由此标准，屮国日前的人企业仅1800余家，99%以上为屮小企业，在这些中小企业当屮，有相当一部分是民营企业。什么样的企业是中小型的施工金业？按国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局I川部委2003年制定的《屮小企业标准暂行规定》屮的规定，建筑业企业（包括丿施T企业）其从业人员数在600以下，销售额（产值）在3000万以下，资产总额在4000万以下便是小型企业，而中型企

2、业必须同吋满足上述三项指标以上。同样，当中存在大量的以私营为主的屮小型民营型施工企业，他们通常被冠之以“包工头”这样的不雅称谓,让人很容易联想到他们管理原始粗放；员T以民T为主，素质普遍不高，英至还会让人想起常见之于媒体的克扣工资等事悄。似乎，这是一个被管理、绩效管理遗忘的角落。诚然，国内由于经济发展的不平衡性，以民工为主的中小型民营施工-企业还为数不少，但随着国内建筑市场的规范及相关法律法规的健全，他们的生存空间将愈来愈窄；将会逐渐被类似于本文所述的LK公司这样的有着较高人员素质，较为注重管理的中小型民工营企业所代替。应当说，经过近几年建筑市场的规范化管理，生存下来的中小型民

3、工营企业人多数像LK公司一样，有着相同或相似的管理问题和主存现状°它们在经历了数年的市场风网的洗礼，己经有了一定的企业规模，初步站稳了脚跟，渡过了最初的艰难的创业期，开始步入快速发展的快车道。此时，他们虽然在资金上、人员上都有了一定的基础少规模，但是高速的扩张往往由于原始粗放的管理方式形成了种种制肘。通常主要表现如卜•：1）对绩效管理实施冃的不明确，不清楚耍通过这个管理丄具想得到什么，核心思想与目的不明确。2）高层观念不一致，中层经理执行屮又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对卜-属的宽容放纵，使考评流于形式。3）公司冃标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公

4、司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感。4）绩效考评的前提通常没有一•个可衡量的标准。5）绩效管理要以一定水准的管理素质为前提，它因人而异、因环境而异，口前主要是屮小民营施工型企业管理素质偏低影响了绩效考评工具效应的发挥。6）管理职能缺位。7）考评结果没有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等直接挂钩。8）目标体系不清楚且没有与公司战略挂钩，同时分解不到位。9）绩效反馈乏力与绩效沟通欠缺。10）业绩和激励驱动乏力。11）绩效效果不住，没有明确的管理口标，效果无法准确衡量。12）企业的人力资源管理没有与绩效管理结合起来，没有形成公认的人才评价机制及人才选拔机制，对人员素质的提升没有起到很

5、好的推动作用。13）工程施工项目的时效性、一次性及其需重点关注的安全、质最、进度与成木管理等特点决定了施工企业的管理通常只能是H标管理，如何让冃标责任制为基础的项H部FI标管理真正做到到位、有效？14）如何在观念上确保绩效管理不是每年一度的例行公事走过场？15）在制度上，怎么样才能建立起合身合用且又标准明确的绩效考核指标体系？16）在操作上，怎样才能避免管理层与员工之间绩效管理的信息不対称？如何才能避免考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益？怎么样才能让印彖从考核中走开从而做到较为客观真实？简言之，中小民营施丁企业在绩效管理方面主要是由于以下三个方面的原因没有让它发挥应有的作

6、用。（1）观念上，由于中小民营施丄企业口身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没冇真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，屮小民营施工金业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况卞，员工H觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。(2)制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小民营施工企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很人。有些考

7、核工具看起來似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。同时，计划可控性羌，年初制定的绩效1=1标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；(3)操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解：考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽最客观化，片曲地追求细化和T作最,以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久Z,员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。