关于采购管理的认识

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1、关于采购管理的认识采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东西，我们每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东四，但是这里而的学问可不少，在还没涉及采购管理这方面知识的时候，对于一些，在各大超市比价的行径感到十分的不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物，通过学习这方面的知识之后才发现，自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”

2、是采购的目的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了达成该口标需要从若干个维度开展管理工作，以保障口标的有效完成。梅瑞狄斯在《项目管理一一管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程屮，我们必须清楚的界定出特定的需要，并冃还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来冇效的降低采购成木，从而使项口资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中

3、所能够实现的成本目标。采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务屈性，又具备管理屈性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项FI管理的众多属性。从采购业务本身看：采购管理的核心意义也町以按照项目管理特性，从进度（T）、质量（Q）、成木（C）三方面进行阐述，即降低成木、按进度交付、采购产品质量合格。从管理属性看，采购管理还肩负着多人协作和监督管控的重要意义。从这个层而来说，采购并不是我们日常买东西这么简单。那我们采购管理到底是管什么呢？我觉的应该从四个方面进行管理：1、采购业务本身（工作流程）；2、本企业的业务

4、相关人；3、外部供方企业；4、历史业务数据；5、全流程成木概念，控制总成木。1、采购业务本身（工作流程）根据采购金额的大小，数量的多少，我们常将采购分为几种不同的形式，如招标采购，议标（续标）采购，询价采购，战略供方招标，战略订单采购，零星采购，紧急采购。这些不同的采购业务流程，屈丁采购工作的不同场景。冇的场景侧重过程形式木身、有的场景侧重金额，有的场景侧重时间、有的场景侧重采购标的物（标的物指买卖合同屮所指的物体或商詁）。虽然名口繁多，其实各种场景的本质都是一样的，核心都是“比质比价”的过程。所以做好采购工作的重点就是抓住“比质比

5、价”这一核心，对特定的采购工作进行差异化管理。2、本企业的业务相关人在很多人眼里，采购就是一项油水充沛的工作，因为其中涉及的金额往往十分巨大，因而对采购业务相关人员进行管理就变得十分有必要。如果采购人的职位相对固定就容易发牛腐败现彖，因而采购人员的职位和工作属性最好与某次采购相对应，即一次性。采购组织的成员因为某个采购项目被临时授权，担任某个角色。在这次采购任务中，这名成员可以行使被指派的业务操作权；一旦采购项廿结束对应的角色权限也被一并释放。这与我们习惯的固定的组织机构下，岗位职能相对稳定略有不同。3、外部供方企业基于长期的降低采

6、购成本的理念出发，在项目的采购管理屮应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项冃采购管理的一个部分。这样既口J通过长期的合作來获得口J靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项口采购屮的成木有很大的好处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方來说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商Z间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作屮获得货源上的保证和成木上的优势，也使供应商拥有长

7、期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而冇效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程屮供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项口采购总成木。供应商管理中一种重要的体现形式

8、就是《供方名录》的管理。采购方通过对大量供方单位资料的收集，形成的供方资料库表就是《供方名录》，《供方名录》需要不断地维护才能发挥其真止的存在价值。不断新增的《供方名录》可以帮助采购方持续扩大比选的范围；滚动更新的《供方名录》才能达到