人力资源跨文化管理探究

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1、人力资源跨文化管理探究人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、影响因素及策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有普遍借鉴意义。一、跨文化管理的内涵第一，跨文化管理的含义。跨文化人力资源管理又称为“交叉文化人力资源管理(CrossCulturalHumanResourceManagement),即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的人力资源管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的人力资源管理过程。在此，

2、跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。第二，跨文化管理的内容。跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。二、跨文化人力资源管理的影响因素第一，人员磨合度。王雪等人在《跨文化企业管理中人际关系的沟通》中指出，良好的人际关系对企业管理有着直接重大的影响。良好的人际关系使每位员工都会去了解和尊重其他员工的文化背景、风俗、信仰和价值观，使领导者、管理者、企业员工协调一致，相互

3、帮助，相互学习，取长补短。笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅，有利于在企业中实现良好的团队气氛和文化风格，从而实现内部机制良性运转。第二，文化包容度。翟静在《谈企业跨国并购过程中的跨文化整合》中指出,组织文化以其特有的形式在企业并购中占据着举足轻重的位置。文化的兼容与否是影响并购财务目标能否达成，甚至是导致整个并购成败的一个重要因素。与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。我国企业在国际化并购热潮中，除了在资本、技术层面完成层层把关的同时，更应注重组织文化的评估和持续性融合，使用先进的实证工具作为评测系统，为整个并购过程

4、提供良好的组织、人文环境。第三，冲突处理度。刘晶晶在《跨文化企业的文化冲突与组织绩效》中提到,文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。笔者认为，三个影响因素中，这个因素是最值得思考的，因为无论多么和谐的团队，都会有发生冲突的一天，处理冲突的效率与效果，决定了团队发展的大方向。三、人力资源跨文化管理的策略第一，认识并协调文化差异。首先，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足；其次，寻找文化之间的“切点”，要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文

5、化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。第二，谨慎选择外派管理人员。管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要应对各种政治、经济和法律因素,跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解,能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因此,企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

6、第三，实行管理本土化。跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，可以采用“本土化战略”：充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理。第四，跨文化培训。伦纳德・南德勒很早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期

7、发展的诚意。第五，文化整合。移植：将母公司的文化移植到子公司推行，这种直接移植，是最简单的方式，但融合风险大。嫁接：尊重本土文化，以子公司文化为主体，融合风险小，但有效性不稳定。在驻在国把母公司的文化逐渐移过来,用嫁接的方式容易被接受。西安杨森在这一方面做得比较好，杨森是西方的制药公司，跟中国合资以后，母公司一些固有的原则要坚持，比如不准行贿。但是同时他们尊重中国人的文化，比如身为美国人的总经理，带着领导班子重走长征路。他说不爱自己国家的人，不会爱自己的企业。通过这种方式增强员工爱企业、爱国家的责任感。文化合金：文化合金是跨文化管理最好的状态，也是最高层

8、次的文化整合。它将两种文化进行有机结合，融合双方优秀基因，培养出新的文化。这种新