企业文化竞争力探析

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1、企业文化竞争力探析一、企业文化的战略匹配与内部契合既然企业文化建设是全员参与的、以战略性思维来推动的且与企业经营相辅相成的管理活动，那么企业文化与企业战略的匹配以及企业文化各层次间的内部契合就是构筑文化竞争力的必备前提。企业文化应是辅助企业战略目标实现的企业软实力体现，因此金业文化建设的各个层面都不应与企业战略目标相背离，否则反而会牵制甚至阻碍战略冃标的实现。而从企业文化的内部系统的角度，要想形成有效的文化力，理念文化、制度文化和物质文化的内部契合也是必须的。如果简单的将三个文化层次与企业的管理层级相匹配的话,金业高层要对理念

2、文化负责，企业中层要对制度文化负责，企业基层要对物质文化负责。理念文化是企业发展的指挥塔和方向标，是企业长期发展的指路明灯；制度文化是对理念文化的正确理解和有效贯彻；物质文化是对制度文化的有力执行。任何两个层面间的契合岀现问题都会削弱甚至破坏企业的文化竞争力。国际巨头企业GE是工业界公认的优秀标杆，其管理理念的先进性引无数企业学习效仿却往往仅能学其皮毛，正是其优秀的文化造就了其不可模仿、不可动摇的地位。GE推崇以梦想、行为、创造、领导为核心的价值观，对应着保持好奇心并富有激情；保持诚信且富于智谋；具备团队精神且勇于负责；思维开

3、放并善于激励等行为规范。GE崇尚领导而非管理。GE的领导者都是GE文化的严格执行者,并在引导员工的文化认同感方面不遗余力，例如对于富有梦想和创新精神的员工的奖励措施，对于员工领导力培养的大力投入等等，种种行动最终以关爱员工、心系顾客、充满活力、富于激情、宽容友善的企业形象呈现出来。另一工业巨头D0W是一个真正关注员工需求、关心员工发展的公司。DOW为每一个员工提供多方位的培训,提供各种职业发展机会，并积极让每个员工都能感受到这一点。处于领导岗位上的管理者的业绩考核不仅包括其个人的工作表现，也包括其下属团队成员的职业发展。试想如

4、果GE仅喊着“梦想启动未来”的口号而对有梦想、有创新精神的员工没有任何行动，如果DOW只是打着以人为本、关爱员工发展的标语实际做的却是不提供发展机会甚至阻碍员工发展的行为，势必会造成员工对公司文化的怀疑甚至抵触，文化建设的有效性也必然会大打折扣。这种文化力建设的不利以及由此产生的员工与管理层间的不信任很有可能对企业的管理造成滞力而影响企业的发展。对于任何一个企业来说，不论是文化建设还是文化变革都是一场艰巨的持久战。企业文化建设是把双刃剑，它可以像润滑剂一样让企业这部车跑得更加飞快，也可以像浆糊一样把企业搞得一团糟。其中的关键正

5、是前文所论述的战略匹配和内部契合问题。文化建设固然要理念先行，然而如果相应的制度跟不上，或者制度与理念相悖离，尤其是与员工利益休戚相关的制度方面没有跟上步伐，文化建设或文化变革很难成功。随着企业的不断壮大，文化力的刚性会不断增强，削弱企业的灵活性。文化刚性在企业平稳发展期有其积极的作用，但是在企业转型或变革期却也是最大的阻力来源。企业在预见未来的同时，如何在企业刚性文化和柔性文化之间建立适应协调机制也将是需要考虑的问题。二、企业幸福力等于竞争力幸福是心理欲望得到满足时的状态，一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐趣并

6、自然而然地希望持续久远的愉快心情。从心理学角度说，幸福就是一种满足感。感性幸福观认为幸福感来自愉快的、积极乐观的情绪，理性幸福观则认为幸福感源于自我实现需求的满足。在此两大幸福观的基础上，又衍生出了多个幸福理论，例如认知决定论，判断理论或攀比论，态度协调论，体内生化论，目标理论，活动理论，社会标签论，状态理论等等。而美国经济学家萨缪尔森从经济学角度对幸福理论的阐释以及2002年诺贝尔经济学奖获得者美国心理6;卡伊曼将心理学研究与经济学研究的结合，使得企业对“幸福文化”的追求有了一个更为清晰的方向。岳川博在其《创建幸福企业》一书

7、中将企业看作是一个生命的世界,一个人为的创造物，一个人们共同创造幸福的工具。他打破了将企业视为创造利润的工具的传统观点和管理学逻辑，认为以“利润最大化”为目的的“企业功利主义”哲学造成了人们争夺有限的物质资源，快速消耗自然资源，破坏自然环境，并形成人类发展不可持续的可怕局面。因此，企业存在的目的不应是创造顾客，而是创造幸福。岳川博的幸福企业理论将企业价值活动从经济范畴扩展到了社会范畴，企业行为是一种社会活动而不仅仅是经济活动，企业具有承担精神建设的社会责任，即幸福企业就是能使股东、员工、客户、社会都得到满足感的企业。那么从企业

8、文化建设的角度来说，企业的“幸福文化”就是有助于创造幸福企业的文化，是“共赢文化”O中国著名企业家卢俊卿在构建幸福企业方面做出了杰出的实践性尝试，尽管其偏于理想化的探索获得了褒贬不一的评说，但其基本的逻辑和理论基础对企业管理实践还是颇有借鉴价值的，即幸福力二竞争力，实现了企业