【企业管理】是谁毁了安然

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1、是谁毁了安然？《中外管理》■罗瑞荣对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方而因索综介作用带來的结果。其屮企业的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。因为企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。分析安然的企业文化，不难发现其中存在的严重问题。个人主义促成了官僚的安然企业能吸引优秀人才远远不够，还必须保证员工的不断进步。为此安然公可设立了一个绩效评估系统，并认为评价员工绩效绘合适的人选莫过于他的同事。1997年，公司首席执行官杰狛里•斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较。按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖

2、金和命运。每六个月员工和经理们就耍重复这一评估过程，大约三周左右公司就能把这些资料整理出來。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时述曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。”然而，事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，安然文化造成了个人主义泛滥，扼制了团队协作精神的培养。随着新经济的哀退，耍做岀突出业绩是越来越难，公司内部的竞争也越来越激烈。而当这一趋势越来越明显时，这种IR力拉动型的绩效评估机制

3、也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员。缺乏团队精神，成为了公司前进的致命伤，而团队粘:神恰恰是实现创新的必备条件，因为任何个人都无法完成所冇的工作。“赢者通吃”造就了纸糊的安然杰弗里•斯基林在全公司范围内设立了一种绩效考核系统后，及时淘汰不合格员工，同时花大钱奖励做岀成绩的员工。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人更是可以得到数百万美元的奖金。这就是安然公司的"贏者通吃”文化。这种文化给员工打下了-•种“只许成功，不许失败”的烙卬。犯错的员工立刻就会被解雇，结果不仅促使员工尽

4、可能地掩盖过失，也使员工失去了许多锻炼的机会。公司过去的和现在的一些雇员都曾指岀，保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越來越多的债务，最终造成了现在的状况，用前经理玛格丽特•切科尼的话來说，安然是“一座用纸牌搭成的房子”。肓目追“酷”催生了浮躁的安然就在两年前，安然公司的执行委员会集屮开会，决定为安然公司选择新的企业目标。当时的安然已经骑虎难下，新业务的扩张、新市场的开拓几乎是每天都要进行的工作。原來的企业目标——“世界一流的能源公司”似乎已无法踉1二公司发展的需要。于是最后确定的企业目标是：“世界上最酷的公司

5、”。当时安然的总裁杰弗里•斯基林指出：“这个目标体现出了一种改革创新的精神！”就在这一企业目标的指引下，安然迅速膨胀，过度扩张，明显实例之一就是宽带业务。1999年,安然公司建起了在线电子商务平台,进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易，一度被认为是传统企业结合网络的成功楷模。斯基林在2000年初曾断言宽带业务将发展成为公司最重耍的业务之一，然而事实是在2001年初宽带业务的发展就已经遭受重大挫折，2001年第二季度亏损达1.09亿美元，宽带部门成了安然亏损授大的部门。盲H追求多样化，不顾-•切地上项H,不切实际地热衷于涉足新经济。当美国经济进入衰退期时，安然已发展成

6、了一个巨大的企业集I才I，根本不是什么公司可以同日而语的。安然的实践证明：过度膨胀、快速发展，不仅使公司无法应对经济环境的逆转，反而易于导致公司经营状况的恶化，以破产结束企业。既视“制度”纵容了失控的安然在斯基林拿管安然期间，他就着手改革公司文化。他给员工更多的口由，鼓励员工尽量利川公司规章范围内的有利条件，甚至可以在不报告顶头上司的情况下独口采取行动。一位安然年轻的经理主管人员想涉足宽带业务领域，斯垒林让他放手去干，甚至没有将此事通知他的顶头上司。这种情况并非偶然。路易斯•肯切是协助安然进军欧洲能源市场的先锋。当时她还不到30岁，也并非安然的髙层领导，然而她却集中了一批员

7、工，设汁出公司在伦敦分部的全部业务流程，并且在未经斯基林允许的情况下，从安然的其它分部抽调了380名员工以及价值3000万萸元的设备投入这一工程。尽管这一项日后來得到了斯基林的认可,并且在投产后的头四个月就取得巨大成功，但它却同时淡化了公司的管理层次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整体的长远发展。没有女然不能做的！在这种氛围的鼓励下，安然迅速进入贸易、广告甚至金融领域。渐渐地，女然的扩张失去了控制。斯基林的这种思憩倾向不仅严重削弱了中层管理者•的威信，也影响到了他们的行为，有些人甚至产生了一种忧虑：对被斯基林看