浅析是绩效主义毁了索尼

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1、浅析是绩效主义毁了索尼　　在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。在2006年的那篇文章中，天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。　　文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题:曾被视为索尼救星的PS3游戏机生产严重亏损;2006年因笔记本电脑铿电池着火事故，世界上使用索尼产锉电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成

2、的电池更换费用就达到510亿日元;公司内的员工出现了士铡氏落、身自疲惫等现象。　　归结起来，天外伺良狱为索尼退化的关键原因在于推行绩效管理所带来的激情集团消失、挑战精神消失和团队精神消失。天外伺郎在索尼工作42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别首先就是激情集团不存在了。所谓激情集团，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的激情集团接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。　　井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的狂大，

3、。在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。　　受到并深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了激情集团。要进入这种状态，其中最重要的条件就是基于自发的动机的行动。比如想通过自己的努力开发机器大，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部的动机，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是无法成为开发狂的。　　天外伺郎认为索尼职工好像逐渐没有了自发的动机。为什么呢?就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:业

4、务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动相增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说你努力干我就给你加工资，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。而索尼的实际做法是:从1995年左右开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。　　但是井深大的想法与绩效主义相反，他有一句口头禅:工作的报酬是工作。如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因为实行绩效注义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生激情集团的。

5、为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即挑战精神消失因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。2004年2月底，天外伺郎在美国见到了涌流理论的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的

6、讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一.段话是进入索尼公司的所有员工多次读过的，只不过被译成了英文。建立公司的目的:建设理想的工厂在这个工厂里，应该有自由、翻大,'渝决的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。　　天外伺郎认为绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用评价的目光审视部下。　　事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。但是，支持绩效考核的声音

7、也一直存在，成功实施绩效考核并带来组织绩效和员工绩效大幅提升的企业案例也比比皆是。中国人民大学吴春波教授的一篇博客题目就是为什么绩效主义专毁索尼?文章中提出在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本的人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。考核既是约束，也是报酬。所谓约束就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。所谓激励就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。　　吴春波教授提出:在企业中真正高绩效的管理者和员工是不旧考核的，反对绩效

8、考核的通常都是:L缺乏管理能力、不敢承担管理责任、不思进取、没有人力资源管理能力的部门主管;2.不能胜任本职工作、长期绩效