为何绩效主义成就了三星却毁了索尼

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1、为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？2014-06-11管理智慧【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。意即思可相反，得须相成。“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理一一前提是，必须冋归公司管理基木层ffi：生存土壤。更要命的是，这关乎生死。【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。作者是

2、索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。他的主要观点是：20世纪90年代中期Z后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字吋代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就

3、是在三星推行“自律经营”。所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。也就是说，三星集团对各了公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%,其余的75%由绩效决

4、定。员匚的基木匚资比重占60%,另外40%由能力而定。能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，其至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想彖的，引起了极大的震动。三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，-•种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另-•种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。PI的数额由半年度业务口标达成情况来决定。每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。假如一个员

5、工所在的部门、BU和公司都被评为A,这个员工能拿到基本工资300%的奖金；如果不幸全是C,—•分钱也拿不到。比如2005、2006年，存储半导体、移动电话和TV部门的PI就拿得“盆满钵满”，而非存储半导体和家电部门的人就惨了，全部是C,真的一分钱都没拿到。PS其实是“超额利润分享”。每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润日标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。李秉哲时代，三星实行高度集权的管理模式，即源

6、自LI本明治时代的“上头指示、下面做事”的集权体制。权力都在总部，下面的分子公司负责人只负责执行总部命令，缺乏主人翁精神，缺少经营主动性。这种体制在知缺经济吋代，也就是产量和规模决定腔败的时代固然没有问题，效率也很高。但是，进入90年代的“丰裕时代”后，质量、创新和速度决定成败的时代，这种高度集权、僵化、分子公司没有经营主动性的管理体制不再适应新的环境。李健熙在三星推行“自律经营”，目的是要“将集团经营重心下沉”，让分了公司总经理承担起完全的经营责任来，这种“分权”的管理模式，改变了他父亲李秉背时代高度中央集权的管理模式。绩效薪酬作为律经

7、营体制”的一部分，有力地促进了“经营重心下沉”管理模式的推进。•句话总结当时的“自律经营体制”，就是“责权放下去，收入拉开來”。來自美国的“绩效主义”，确实起到了扭转三星既冇僵化体制、激活分了公司经营团队、培养他们的主人翁意识和经营自主性、助推三星新经营转型的H的。二、绩效主义给索尼带来了什么如果仔细冋顾一下索尼90年代的历史，你将会发现：就在同一时期，上面发生在三星的管理模式转型的故事，在索尼也演了--遍。索尼导入绩效主义的起点是1994年，英标志则是“公司制度”。索尼将原來的事业部制改革为公司制，即把业务单元改造成独立公司，其负责人要

8、对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。这时的索尼，总部像一家控股公司，负责新业务投资和整体协调；在公司体制下，索尼把计划和产吊开发人员从总公司分散到每个公司。与“责任、权力、资源下沉