财务转型管理发展新趋势

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1、财务转型成为企业财务管理发展新趋势财务人员的知识结构要从单一型向复合型转变，同时，通过建立与财务管理高度融合的、充分开放的现代财务管控信息系统，提高管理效率，实现财务管控创新和落地的H标文H梁军长期以來，企业财务管理的进化，无论是在规则、内容还是组织形式上，一直都是非常缓慢的。但随着市场化改革的不断深入,财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了变化，特别是财务管理的职能得到了极人的拓展。这里以华为公司为例,谈谈财务转型的重要实务。财务为什么耍转型我国“十二五〃规划屮捉出要把〃创新驱动、转型发展〃战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能的内在要求。以华为公司为例，

2、过去财务部门主要从事传统的财务核算管理，企业规模小的时候，还可以人为控制风险，但随着公司转型发展，规模越来越人，业务越来越复杂、供应链越来越长，客户差异越来越多，如果没冇一个在全球范围内提供支持的财务管理，财务风险将很难控制。可见，不论是外部环境，还是企业自身发展，部对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求；作为企业管理重要组成部分，盂要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置、高效运用；耍防范投资风险，加强投资利经营的全过程监管；耍控制风险，实施精细化管理，有效控制经营成本，确保经营收益；降低决策风险，提高决策信息的有用性，提升企业的绩效管理水平。因此，财务管理转型势在必行，华为财务运

3、用其口身的专业能力，在企业战略管理、经营管理屮充分发挥了重要作用。财务转型的两大功能财务管理的核心是如何在有效控制企业经营风险的同时，不断在经营活动屮创造出新的价值。华为通过财务转型，主要发挥两人功能。一是财务要成为企业的价值管理者。财务转型属于企业的战略调整。2009年初，华为的任正非对财务转型的口的作了清晰的阐述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一•的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化到结果上的，而人量的时间被用在了频繁地与后方平台的往返沟通协调上。后方应解决的问题拖住了作战部队的后腿……〃而据波特在其著作中新定义的“活动〃概念，要比实际业务部门定义的“活动〃内容更细

4、，其原因是从价值创造的角度看，后者不利于区分价值创造活动和非价值创造活动。如：在企业的财务部门，核算活动并不创造价值,而计划、预算和预测，投融资等活动则有助于企业创造价值。因此，财务转型的作用就是要把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层血，在增强集团管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造金业价值服务。要在夯实原來财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动。麦肯锡公司最近的一项调査表明

5、，冃前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%,貝有不到10%的时间用于决策支持；而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间己超过50%。如何來实现财务向价值创造环节转移？可以通过预算管理、风险管控及财务管控系统等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。二是财务要成为业务最佳的合作伙伴。集团层面的冃标是实现价值最大化，而冃标需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更耍精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起來。转型之前，华为公司常常面临这样的困惑：订单拿了不少，但是哪些订单赚钱，哪些不赚，心中没有把握。而通过制度和流程，把产品的定价和成木核算都落实给财务，就可以确保每一份订单

6、都能清楚地计算出成本和利润。财务可以定位为业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要为金业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事口程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。通过此次变革，华为的财经体系真正参与到了集团经营整个流程。财务部门在对业务实施管控的同时，也耍向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事示核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。任正非打了一个形彖的比喻，转型Z后，不是拥冇资源的人通过

7、IT來指挥前线，而是在前线指挥战阵的指挥员通过IT來调配后方资源。变革的成功与否就看总部是不是一个支持和提供服务的监管屮心，而非传统的屮央管控屮心。财务转型应着力提升的能力耍成功实现以价值创造为目标的集团财务转型，需要财务管理活动向集团层面的协同和业务层而的管控两个方向延伸,提升财务管理相关的能力至为重要。如何來提升这些能力呢,可从以下儿个方面着手：一是在提升价值创造能力方面，通过深化财务管理转型