浅谈项目全过程成本控制

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1、浅谈项目全过程成本控制摘要：在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成木控制在项日预算范围Z内的一项项目管理工作，项目成本管理者首先要依据建造标准等资料对其项目四项费用，即前期费用、单体建安费用、基础设施费用及配套实施费用，进行成本目标的编制。项冃成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制)，项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成木变动的控制(事后控制)三个方面。关键词：成本目标、动态跟踪、招标采购、后评佔Abstract:intheprocessofprojectimplementstionasprojectofactualcostcontrol

2、intheprojectbudgetwithinthescopeofaprojectmanagement,projectcostmanagementmustbebasedonthefirstbuildingmaterialssuchasstandardfouroftheprojectcost,i.e.pre-projectcost,monomer,infrastructureforthefabricationcostandsupportingtheimplementationcost,costgoalprogramming.Projectcostcontrolforal

3、linvolvedcancauseprojectcostcontrolofthefactorsofchange(beforehandcontrol),projectimplementationprocesscostcontrol(coursecontrol)andtheactualcostoftheprojectchangecontrol(afterwardscontrols)threeaspects.Keywords:costobjective,dynamictracking,publicbidding,assessmentafter中图分类号：F275.3文献标识码

4、：A文章编号：工程项目成本控制是由投资决策、设计、施工、竣工等各阶段组成的全过程控制，在设计阶段重视工程造价控制，体现了事前控制的思想。可是造价控制构成更合理，控制过程更主动。建筑工程造价完成于施工阶段，工程项目的人、财、物大量投入则始于设计阶段。长期以来，人们普遍忽视工程建设项目前期设计阶段的成本控制作用，把控制工程项目投资的主要精力集中在审核施工图预算和施工阶段，重施工、轻设计的现象在工程成本控制方面表现得十分突出。项目成木管理者首先耍依据建造标准等资料对其项目四项费用，即前期费用、单体建安费用、基础设施费用及配套实施费用，编制成本目标,工程施工过程中对项目的成本进

5、行动态跟踪，根据实际发生情况，通过对成本冃标值、工程合同值及实际结算值间的比对分析，从而发现问题、分析问题。根据市场所面临的压力，如人工费上涨、材料费上涨、政策压力、自身压力等多方面，进行分析，提出成木风险预警，以便掌握并控制该项目的工程成本，从而达到有效控制成本的目的。施工前招标阶段：事前控制项目立项后，可分规划完成、方案完成及施工图完成等不同阶段依据配置标准等信息编制成本佔算目标、成本初步目标、成本控制目标。过程中依据成木n标控制和约束工程成本。每进行一次招标采购时，首先要对其建造标准进行核查，是否与成木日标编制时的标准一致。在投标前，相关部门应及时做好沟通，以便解

6、决设计、技术、材料等方面问题，形成书面报告。工程招标时应核对是否在工程成本目标值控制范围之内。如超出了成本冃标值一定要找出超出的原因，是设计变更引起的成本增加、施工的技术改变或标准变化等原因引起的成本目标增加。成本目标值能控制相关设计人员维持原定标准，避免个人主观意识上的提升标准，在造成的成本增加，有效制约和控制成本。建议工程成本人员参与到项目论证、项目方案、项目设计等环节，提出合理化建议。二、工程建设施工阶段：事中控制工程施工合同签订合同值已确泄，应及时对相关人员进行招标事宜及合同信息尽享交底。各专业进行图纸会审后，各专业人员应及时依据合同中标价对工程进行测算。施工图

7、预算结合合同约定的条款也就接近了工程结算实际值。依据招标采购、工程进度、工程完成情况、付款情况等対方面，对成本目标进行动态跟踪，做到目标的严肃性和准确性。核实工程预算值是否在成木日标值控制范围内。如超出预算值，首先要分析超出的原因。是因为功能需要而改变设计引起的，还是因为现场工程发生变更太多引起成本增加。所以这也就要求我们签证管理人员在接到工程量签证单时，要仔细分析签证内容，即使是因功能需耍变化的或不可预见因素引起的变更。我们也要从即能节约成本又能达到施工的角度进行签证。如果是因为施工单位原因引起的签证，我们一定要据签（如施工单位各专业在