米粉设备厂家-管理资料

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1、基层管理管理人员角色认知一找准位置一、引出主题今天呢，和大家共同探讨一下目前基层管理人员存在的问题，今天我们讨论的主题是：决胜于基层管理：基层管理人员角色认知-找准位置为什么我们会选择这个话题呢？在大多数人看来，一个公司高层决策者固然很重要，但是如果只有高层，其余全是员工，那么把高层管理者累倒，企业也不会有太大的发展。所以，就显示出中层经理和基层主管的重要性！特别是基层的管理人员既起到管理员工的作用，又起到了基层员工和中、高层之间纽带的作用,但具体这个基层主管在企业屮扮演者怎么的角色？他的位置在哪里？位置怎么把握？下面我们共同探讨一下。二、基

2、层主管角色认知我是谁？基层管理者的角色一、对基层角色的认知一、领导的地位和使命…认识管理和管理者%1从球星到教练职业能力提升%1管理的职能管理者管理者就是合理的运用资源而达到而达成目标的人。资源包括：人力资源、财力资源和物力资源管理者的权利：奖励权、惩罚权、法定权利管理要做到“三公”三公指：公平、公正、公开二、角色认知-…对自己和环境的分析三、对基层管理角色的准确把握基层管理人员是“兵头将尾I”三、基层主管的位置在哪里？讲个小故事：大家都知道太阳表面温度在1万元以上，是吧？但是我想问一下大家：那它为什么连地面上的一张纸都烧不起来呢？有没有谁能

3、给我答案？答案一：太阳离白纸太远，距离越远，温度越低；答案二：太阳大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；答案三：太阳能量太分散了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不高。但我们有没有办法让太阳把纸点燃呢？答案是肯定的，靠什么？靠聚焦，用放大镜将太阳光聚集到一点，就oK了。如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么基层主管又是什么？基层主管在太阳面前，只有两种选择：%1要么做大气层，将高层战略的大部分热量损耗掉%1要么做放大镜，将太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃对基层主管来说，选择做大气层还是放大镜？相信在座的各位精英心中比我

4、更清楚。那么问一下在座的各位主管心中的答案是什么？那么如何做放大镜而不是大气层呢？(1)首先要找准位置，什么位置呢？(放人镜和纸的位置)必须有一个恰当的位置，才能把纸点燃，基层主管首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。在你选拔一名基层主管的时候，最好仔细观察一下他有没有这种现象：1•经常和下属肆意谈论上司；2.经常因为口己部门的问题而责难别人；3.经常认为部门的问题是别人的问题。如果有这种现象，那么我们可以简单的下一个结论：这个人虽然当了主管，但是心态还是一个基层员工。所以，大多数基层主管最大的问题就是：职位变了，但是思维还是在基层员工

5、的层次。主管要找准位置，然而这个位置不是老板或者部门经理帮你找，而是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变司机，员工为乘客，而主管就是司机。举例：当你是乘客时，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景,但是当你是司机的时候，你会发现口己的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡也不能随便看路边的风景。位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化，但是大多数主管在执行上犯得问题是：人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维上，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。从这个角度出发，检查一个中层是否优秀的标准其实非常

6、简单，就看他的思维在哪个层次？举例：松下幸之助的管理之道，他创造商业奇迹中，就体现了基层管理原理。1933年7月，松下决定投资开发小马达，因为家用电器越来越多，于是启用一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长，中尾接受任务后，带着部下买來的通用电器生产的小马达，着迷的拆卸与研究。有一天，松下正好经过中尾的实验室,看到中尾如此认真的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠批评了中尾。“你是我最器重的研究型人才，可你的管理才能我实在不敢恭维，现在公司规模日益扩大，研究项目日益增多，即使一天干48小时，也完不成那么多的工作。做为研发部部长，你的主要

7、职责是培养10个甚至100个像你这样擅长研究的员工，我相信你能做到。"松下为什么要这样讲？因为松下认为，管理者应该做管理者的事，而不是身为管理者，却还在干技术人员的活，如果这种思维不变，虽然中尾可以研究出新产品，但松下公司永远做不成大公司。然而，问题关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯一个人搞定？当员工时，习惯什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少基层主管最不习惯的事情之一。结果，松下不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤跨了日本最大的电动

8、机生产厂家一一百川电机。百川老总找松下说：我是专门做马达的，你是做电器的，我有很多优秀的生产专家，你三年把我挤破产了，你的产品技术比我的还高，也比我的更受市场欢迎，