浅谈集团公司薪酬制度改革

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1、浅谈集团公司薪酬制度改革【摘要】分析某农业集团公司薪酬制度和人力资源结构，发现统一的薪酬制度不适应集团多元化发展，薪酬制度的外部公平性和内部公平性均存在不足，绩效工资激励强度不均匀、效度低下，福利的激励功能没有在核心员工身上得到有效体现，薪酬制度体系基础薄弱。薪酬改革要与集团发展战略相匹配，需要人力资源管理系统改革相配合。要建立分类管理的薪酬制度，以总部员工薪酬制度改革为突破点推动改革的深化。【关键词】薪酬制度；绩效工资；改革【中图分类号】F244.2【文献标识码】A【文章编号】1002-736X(2012)0

2、5-0188-04组建集团公司为独立经营的单一企业在短期内做大做强提供了良好的发展平台，是一种企业资源整合的范式。如果经过整合后的集团公司不能适应企业发展新阶段管理环境的变化，不能及时建立适应集团公司发展的管控模式，那么集团公司中的众多企业之间的协同效应就不能充分发挥，甚至会因为各种管理矛盾最终浪费掉有限的资源。因此，集团公司建立的过程也是集团内部管控模式同步调整和改革的过程。集团公司选择什么样的管控模式往往受到高层的经营理念、企业的发展特点和业务特点影响。通常意义上，混合型集团公司一般采用战略管控模式，这种模

3、式下集团总部是战略决策和投资决策中心，管理通过战略规划和业务计划体系进行，集团总部对子公司干涉较强，但子公司有管理自主权，子公司的自主权是“有控制的分权”。集团公司战略管控模式的建立是一个复杂的系统工程，尤其对于新组建的集团公司而言，几乎无先例可循，只能从局部试点，以点带面，最终推动整个管理体制的改革。本文以西北地区某农业集团公司为例，以薪酬制度改革为切入点，探索建立适合该集团公司的管控模式。一、企业薪酬改革背景简介20世纪90年代中期，西北地区某大型国有农业企业经股份制改造后进入快速成长阶段，形成了以种业为核

4、心、产业涉及农、工、商、贸的大型集团公司，旗下子公司有十几家，属于较为典型的混合型集团公司。自从集团初步组建成后，公司高层一直在进行有效管控模式的探索，而薪酬制度•1!的激励作用最终让公司高层下决心将改革试点放到薪酬上。2005年，该集团公司开始推行绩效工资为核心的薪酬制度,将原来的固定工资的一部分切出来与绩效考核相结合，按季度发放绩效工资。在试行的几年中，员工与管理层对现行的薪酬制度都不满意。员工认为，绩效工资既不能体现自己的能力与价值，又不公平，是一种变相的扣工资；高层管理者认为，企业工资水平制定是参考了当

5、地的平均收入水平，标准在平均线之上，并且跟据物价水平有定期的上调，是有竞争力的，但高工资没有换来高绩效，带来是的人工成本的上升和核心员工的流失，薪酬吸引、激励、发展与留住人才的作用没有发挥出来。要化解这种矛盾，集团的薪酬改革需要继续前行。薪酬制度现状。该集团薪酬构成包括基本工资、绩效工资、年终奖和法定福利，绩效工资是员工月收入的主要部分。基本工资按月发放，绩效工资按季度考试核后发放。绩效工资的比例由员工所在职级决定，集团所有员工分为七个层级：总经理、副总经理、经理、副经理、主管、业务员、办事员。总经理和副总经理

6、，绩效工资比例为40%，经理和副经理绩效工资比例为30%,主管绩效工资比例为20%,业务员和办事员绩效工资比例为10%。绩效工资兑现与个人季度考核结果相挂钩，个人考核结果分为五个等级，考核优秀绩效工资按100%兑现，良好按80%兑现，合格按60%兑现，较差与差不予兑现。在每个等级内部，工资再分为若干等，员工的月工资总额可以随工龄增长，每两年上调一次。2•人力资源结构状况。公司现有员工1700多人，其中总部员工200余人，约占12%,分子公司员工1500人左右，约占78%O从学历结构看，硕士16人，本科及大专以上

7、学历员工占65%;从职称看，高级农艺师、高级工程师、高级会计师、高级经济师等高级职称者有25人，各种中级职称者300余人；从职位结构看，研发人员（以种业和农化为主）约占10%,生产人员约占30%,职能管理人员约占18%,销售人员约占25%,服务类人员约占17%o二、薪酬制度中存在问题的剖析现行的薪酬制度最大的优点就在于操作简单，其弊病也很明显，即行政管理色彩浓厚，不利于释放出企业活力，不适应企业的发展。统一的薪酬制度不适应集团的多元化发展。该集团起步于农业，在涉足工、商、贸业，开展多元化经营后，为了便于管理，整

8、个集团采用一套统一的薪酬制度，包括下属子公司的薪酬制度及标准也由总部统一制定。在这种薪酬制度下，企业的每一个员工都可以在职级表上找到自己的职级，再从职级对应到自己的薪酬标准。这种统一薪酬制度带有显而易见的弊病，主要表现在方案的适应性差，可以从两个方面得以印证，即高层管理者方面和独立运作的子公司方面。从高层管理者层面看，建立在职级基础上的有固定比例的绩效工资制，对激励经营者发挥才能力度不