难找到优秀人才的原因

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1、公司很难找到优秀人才的原因？首先，即使是对丁那些擅长挑选优秀人才的企业，耍成功找到人才也并不容易；其次，评估高管候选人本来就是一件很困难的事情；各个企业对高级职位总是有特定的耍求。令情况更为复杂的是，企业对高管人才的要求极不稳定，広观经济、政治、市场竟争和技术变革等各种因索，都导致企业对高管人才的要求和选拔重点发生重大变化。简言Z,今天对人才的要求和明天对人才的要求冇着非常大的差别。即使企业非常清茏要找什么样的人才，确定谁是最出类拔萊的人才乂是另一•回事。这是因为,优秀领导者与平庸领导者的区别往往是那些“软”技能，如培养员工、领

2、导团队、与他人合作以及管理变革等方面的能力。企业往往很难找到可靠的方法来衡量这里面的每一项技能。再次，心理偏见会在很大程度上削弱决策的合理性。招聘小组不管为哪个职位寻找合适人选，都很容易受到各种心理陷阱的破坏性彩响。现代社会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度，结果导致人脑的决策过程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大(即要任命的职位越高)，这些影响力的作用就越强。(1)当面临重大决策的时候，人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在任何危机的时候，人们更喜欢夸大变化将带来的风险，而忘记了一成不变可能让企业付

3、出的代价。因此，人多数萤事会都是滞后反应，只有在产生破坏性彩响的时候才解雇高管。有意思的是，对CEO离职率的分析发现，高管人员在任职期间的表现，一般都是前期要优于后期。(2)高管们总是高估他们所聘用、提拔的人的能力。这种想法是以两种错课的假设为基础的：首先，以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变(因此企业可以耐心筹到那一天），而他们实际上做不到这一点；其次，认为两人主要管理特质（即取得高绩效的动力和能力）Z间有着密切的相关性。但是，一个简单的事实是，即使高管们工作动力十足，如果缺乏取得高绩效的关键技能，他们同样可能失败。（3）人们常

4、常简单地给别人归类。在评判某个人的时候，总是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上。有时候，小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢出局。另外，人们有时还会过于看重一些不可靠的表面迹象，如通过候选人的个人魅力预测具未來的绩效。这些都是更为危险的陷阱，因为大多数高管都觉得自己是们乐，而无视自己存在准备不足、经验缺乏以及曾经发生过严重的判断失误等问题。（4）人们倾向于去寻找能够证实口己想法的信息，而不愿意接受反面的证据。人们总是忽略那些不祥的征兆，这就是为什么很多项目在理论上看起來很好，最后却以失败告终。要实现对候选人资历的

5、深入评估，招聘人员必须经过人量的培训，才能对有关这些候选人的正而、负而信息进行详细市査，最终了解每个人的真实素质。（5）人们憎恨失败，因此即便真的失败了，也会采用极端的手段来挽回颜面。正如哈佛大学的教育与组织行为学教授阿吉里斯所指出的，当人们感到尴尬或是认为口己受到了威胁时，最聪明的人也会变得非常愚讎。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更明智的判断。例如，当高管们都看好某位候选人的时候，他们通常会忽视这个人的缺点，M至会主动为其掩盖这些缺点。（6）人们喜欢找自己熟悉的人。尽管企业需要多元化的人才，但高管们却只想找自己熟悉的、看起来

6、顺眼的人，而不是找那些貝有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不足的人。这就是许多企业喜欢从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”，企业的鬲管们述是会找口己熟悉的人。问题在于，当企业需耍进行变革时，需耍的是具有完全不一样的能力的人才更有利于推动变革，如果只具备清一色同类型的高管，企业变革很难有所作为。(7)人们习惯于把彼此相关的候选人放在一起进行比较，或者根据他们熟悉的人所具备的资质，而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评估候选人。与Z相关的还有序列效应所带来的关注倾向：人们总是对笫一个和最后一个被评估的人的印象最深

7、刻。因此，在一轮面试中，笫一个和最后一个候选人最易于得到额外关注。最后，人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人中，中心位置是最安全Z地。从众的一个关键表现就是模仿——随人流走而不特立独行。即使是位高权重的高管，有时也会因对某位候选人的看法与他人不同，而在说与不说Z间犹豫不决。最后，聘时的策略失误却也不容忽视。总结了以下七个例子來供大家参考。(1)・只谈工作，不谈薪水。我们在调查中发现，46%的雇主不会在工作要求中提及薪资状况，有些公司甚至认为，如果应聘者在面试之前就“暴露”了自己的预期薪水，那他就休想求职成功。而且，雇主们并不想让

8、薪水问题挑起办公室内斗。然而，薪资透明其实是雇主招聘成功的一大优势!求职者看到招聘要求上的薪资范围，不仅极有可能前來屮请工作，而且也会觉得，这个廉主够直率，是真心实意地想要和自己交流。(2)・无视受众，招聘要求千篇一律。53%的雇主不顾求职者的年龄层，盲冃使用一