执行力：管理中最大的黑洞

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1、执行力：管理中最大的黑洞在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所闲扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：”是啊，可乂怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞牛，就在雄心勃勃的筹划Z后不了了更有成千上万的金业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没冇错，因为他们谙熟并按照

2、止确的利润模式在操作。那么，究竞是什么原因导致金业失败？（一）相信所有人对下而的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大勢筐，议而不决，光说不练，流于”口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出吋间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度人而化Z地进行。这样的企业，必然患上一种”组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一口认真起来，却乂呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理

3、由：”毕竟，公司于我何有哉！”一口整顿來临，头i低，风头过了，”乂是一-条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业屮都人量存在。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将口己的”职责范FT视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扌II,或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人

4、的执行力的止常发挥。其至连屮国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭加盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次”遵义会议”上雷渥震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：”做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉「'员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。这只是一个极端的例子，诸如此

5、类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。另外，那些活跃在企业屮善于搬弄是非的人，还必然使纽织陷入一种”办公室政治“Z中。更为严重的是，”办公室政治“必然促使”组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循坏，最后是•企业的执行力一塌糊涂。（二）企业执行力低下，还有另外一种表现：比如IBM.它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇Z中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销伟人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求

6、记录在一张表格上；第二步,这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到卜•一步一一办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的”综合办事员“仅4个小时就能完成）o在等

7、待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的中请公文旅行到了哪个“码头“，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。显然，IBM信川公司纽织本身的执行力是低卜-的。这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而人多数金业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。事实上，这是许多企业的通病。还有一些执行力低下的表现，我们早己见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯Z；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的

8、制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和叮行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧篩咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁