招聘录用与决策心得体会

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1、招聘录用与决策有感成长型企业最缺乏的就是人才，何以见得？企业的成功取决于人才的质量尤其是人才Z间互相合作的能力，也就是团队的能力。企业目前置身于一个史无前例的变革时代，无论是社会低迷的经济，还是大吋代造就的历史认知都为当前的产业发展设置了许多的障碍。在这个信息闭塞的三线城市里，我们想要打造一流的企业，只有借助于“外脑”，才可以更好地推动变革，从“封闭式创新”转向“开放式创新”，当然选择合作伙伴之时也应科学制定合理的人才决策。可是“•个诸葛亮”抵不过“三个臭皮匠”，再出色的职业经理人，想单枪匹马闯天下也不是易事。要想改变企业发展的屏障，

2、就要创建一个优秀的团队，而且，人才就要精、专。将决策权分散化是一个必然的趋势，专业的人做专业的事，各领''军令状”，各自上征程。杰出的人物不一定能改变一个吋代，不过杰出的团队一定可以造就一个杰出的企业。“世界第一CEO”的杰克.韦尔奇说他年轻时选人才的正确率也是只有50%,30年后这个比例才提高到80%,可见人才的决策的难度。成功选才的三大步骤：一是选人渠道。熟人推荐是最可靠的渠道，其次是招聘评价而得。因为被推荐人选一定是被举荐人认可，方才推荐的。二是选择专业评估人士比选择评估方法更重要。评估有许多技巧与专业工具，但我认为，具备一定能

3、力与水平的评估团队，组成结构化面试，才能得到科学的决策。三是遇到合适的候选人后能最终留住他们。要站在应轄者的角度，开诚布公地分享企业现状，其次要与他们分享你对企业、项冃工作的热情，因为你对企业的坚定信念，会令人信服，最后才是为他们提供一份有吸引力的薪酬。总结来说就是：“吸得来、留得住、用得好”。集团总裁王建华说过：“对待人才，我们要提供最真的情感、最优的环境、最大的信赖、最高的回报”。这是一个理想主义的用人理念，却反映出了企业管理者对人才的渴求。人才策略制定好了，计划周详了之后便是招聘工作，也是人才启动的第一步。招聘过程往往是痛苦的，

4、因为“千兵易得，一将难求”，往往是“凤凰”引不来，招来一群“麻雀”；“天吋、地利、人合”用在招聘工作是最适当不过了，看好的人才，却因时机不佳而擦肩而过，也只能抱憾；历经数番折腾人才选择了企业，没过磨合期就一拍两散的情况也不鲜见，企业状况与职业理想不能接轨让他们无法接受，“空降兵”不能接地气也是一个重要的原因。那么如何才能吸引人才呢？首先发布网络、媒体广告，宣传企业的同时也将企业的人才策略宣传出去，“家有梧桐树引得凤凰来”，适合的渠道可以提供给你想要的人才；其次耍建立“人才库”，通过广告而前来应聘的应聘者，一般情况下很难是优秀的人才，最

5、佳的人才往往都已经工作或是没有离职意向，要花一些时间与专业人才服务机构建立良好的合作关系；鼓励内部员工积极参与推荐，开辟广泛的渠道、扩大招聘的视野；重要的是从内部挖掘人才，让内部员工有晋升的机会，对员工的士气可以起到积极的推动作用，并树立在企业服务的信心，这也是认可员工最好的方式，因而招聘的原则里有一条很重要：“内部优先原则”；还有一个办法就是提供更好的薪酬福利，是不是觉得很低级？谁都知道“一分钱一分货”的道理，人才也是一样，可是你只看到薪酬福利里的表象成本，看得到企业因管理不利而造成的隐性成本吗？反复招聘、面试、解约的成本呢？其实一

6、步到位的话，赢的未必只是择业者，更大的赢家还是企业。通常哪些人会容易被录用呢？高学历的？证书多的？经验丰富的？薪酬要求低的？毋庸置疑是企业最需要的、适合企业现阶段发展的人选，经验告诉我们，从业经历与企业文化相似的人更容易快速进入角色，不需要花费财力与物力去培训一名潜在的成功人士；但是仍然有许多企业为了让从业者更易于接受自己的企业文化而只愿意要“一张白纸”，也就是应届的高校毕业生；面对不一样的老板，HR能做的就是先了解老板的口味，然后“看人下菜碟”，找到最适合老板口味的，你的招聘才是成功的。谷歌的领导人史密斯说过“当老板只做三件事：找人

7、才、做决策、发奖金，其他的交给下属就可以了。”谷歌在短短五年内，获得增长41倍，是因为史密斯把'‘找人才”放在了第一位。人才的招聘也好，录用也罢，都是为企业利润做支撑的，那么如何选人，如何用人，如何留人，全靠领导人伟大的决策了。