开滦集团改革攻坚瞄准成本管控

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1、开滦集团改革攻坚瞄准成本管控（中国煤炭报7月24日第二版）成立19个专业组，设备管理实施“六统一”，探索劳动用工转移，提质量、降成本、增效益，由给各经营层面下指标变为面向全员、专业管控，各个系统的工作都要考虑成本和效益。面对严峻的市场形势，开滦集团领导层认为，企业能否生存、能否发展，关键看自身的成本控制水平。而具有竞争力的低成本背后，是与Z匹配的管理水平。因此，开滦集团采取的策略是，向管理创新深层次改革要效益，开启新一轮的改革攻坚，提升煤炭产业经济运行质量。19个专业组抓成本管控在成本管控上，开滦集团成立了覆盖生产准备、煤炭洗选加工、机电、物资、销售及贸易、设备、人力资源等领域的1

2、9个专业组，每个专业组不仅负责业务管理，还负责核算每一项业务的投入产出比。“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新说，“以前，提质量、降成本、增效益更多的是给各经营层面下指标，是浮在面上的压减，而现在则是面向全员、专业管控，各个系统的匚作都要考虑成本和效益”。钱家营矿从今年2月开始对传统作业吋间进行调整，使原有的无效辅助时间变成了有效的作业时间。经测算，生产效率提高10%左右。范各庄矿实施了“弹性时间、订单生产”工作法，在不增加人员,保证止规循环的前提下，根据洗选加工和煤层配采需要，动态调整和合理安排人员集中休息，延长了现场有效作业时间，使生产效率提

3、高了11%O对于动辄儿百万元、上千万元的大型设备，开滦集团则采取了“六统”管理方法，即在设备管理方面，统…计划选型、统-•集中采购、统一调配使用、统一设备管理、统一报废管理、统…统计报表。全集团的设备都市设备管理中心协调谋划、统一调配。开滦集团设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有文章可做，比如原先三级单位自主采购、自主修理，各个单位的设备型号、品牌都不一样，存在设备重复购买，闲置设备得不到有效利用等问题。实行'六统一'之后，这此事问题都解决了”O据统计，2014年，开滦集团设备投入同比减少1亿多元。深挖劳动用工的潜能女工进男更衣室保洁，这在开滦集团历史上是从未有过的事，而

4、人力资源领域的减人提效让改革冲破了禁区。如今，钱家营矿正在探索推行女工进男更衣室定点保洁，这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。据开滦集团人力资源部副部长梁刚介绍，开滦集团探索实施了劳动用工转移，即通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工市不创造效益的岗位向创造效益多的岗位转移，由原来的创效岗位向新的创效岗位转移，由在本部创效向到外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。作为百年老矿，开滦集团的工资成本占总成本近六成。为破解成本高难题，开滦集团提出，在员工利益不受损、企业与员工双赢的前提下，通过科技进步、劳动用工体制改革、加强定额定员管

5、理等方式,深挖劳动用工成本潜力。近年来，开滦集团不断推动内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位的市场化配置和调剂；清理不规范、不合理用工；深化岗位改革，实现一职多能、一岗多能；建立煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式；组建综采安拆，井下救护等专业队伍，减人提效成效显著。2010年至今，开滦集团共减少劳动用工18178人，其中仅2013年和2014年就减少劳动用工12141人