HR应该怎样支持业务部门办公

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1、HR应该怎样支持业务部门办公　　　　作为一名HR并不是那么简单的既要照顾老板的感受也得照顾各部门的感受所以大家不禁感慨HR应该怎样支持业务部门办公?　　　　在有一定规模的公司里HR的职能通常分为：HRBP和资源共享后者包括招聘培训薪酬员工关系奢侈点儿的还有所谓的OD(OrganizationDevelopment)等等　　　　BP的定位和作用　　　　BP的定位就是一件很有意思的事BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人直接汇报给HR负责人或者是双重汇报(50:50)汇报给

2、谁意味着谁来分配工作设定绩效目标并行使评估管理BP的职业发展所以在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配即屁股决定大脑直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极经常会有脱节在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR有一次总部招聘部门推行一个新的流程这些BP就推诿不行动我召集5个BP开会询问她们的意见每个人的回答都一样：“这个流程很好很重要但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由其实她们就是怕麻烦因为她们的工作量可能会增加我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程

3、又重要又好那么我们为什么不能马上就做呢?你们提出的问题都很好请你们找出方法或提出建议把它们解决吧”该流程遂得到落实从这个案例里读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动一般来说不管汇报给谁典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候他们会倾向于站在前者的角度说话　　　　HRBP的位置十分重要它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用在一个运转有序的HR结构里BP是HR工作的前端应该了解业务需求并将这种需求转换成HR的工作并最终满足业务部门的需求而且一般的问题B

4、P应该能马上解决复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作(识别培养使用激励)确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实人才梯队是否健全员工是否敬业人员是否胜任出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决最后还有客户的满意度和员工的满意度　　　　BP的关注点　　　　我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求HR

5、BP至少应该关注下列三类人：　　　　1.所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说就是要把负责人搞定而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量有些甚至不是HR工作范畴的事达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加所有部门的重大决策也要求BP参与意见但是这种信任的建立不是一件容易的事需要BP具有敏感性主动性并付出很大的努力我曾经有一个BP工作很努力但就是无法得到业务总经理的认可根据总经理的反映主要是工作缺少主动性凡事都需要总经理布置;布置的事又不能及时跟进导致事情耽误;和总经理没有经常沟通什

6、么都不能作为发生上述失误的理由因为总经理搞不定说什么都没用最后我只能换人尽管这个BP已经有十多年的工作经验　　　　2.如果所负责的组织比较大那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理要和他们建立良好的工作关系了解他们的需求并满足因为大量的HR工作是需要他们来具体实施没有这些人的支持很可能工作都不好落实　　　　3.部门的关键人才也必须是BP的聚焦点因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作这里包括确认培养保留和激励人才BP必须对关键人才了如指掌清楚他们的诉求梦想面临的困难部门负责人对人才也是最关注的如果负责人问什么

7、BP都不知道那这个BP就不要指望得到负责人的认可为了检验BP对人才是否了解在做人才盘点时我要求BP来汇报而不是直线经理做　　　　做个优秀的BP?　　　　做一个好的BP实属不易因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西;要做一个优秀的BP就更是难上加难因为他要持续超出客户的期待使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善他不仅要达到客户的期待值还需要创造期待值　　　　从我个人的角度看一个好的BP至少应该具备下列素质：　　　　1.悟性高：主要体现在别人一说就能明白而且还能举一反三更高的悟性体现在能够预见客户的需求简单地

8、说就是客户提到了A而BP能够想到BCD……　　　　2.学习能力强不断地学习新的知识方法和工具提高自己工作的效率和效益能够根据客户的需求调整自己的行为　　　　3.掌握一定的业务知识但是由于专业背景和时间限制一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实HR的事情就好了最重要的是要能