企业“留人”的根本问题

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1、企业“留人”的根本问题　　　　经常能够听到很多HR、企业家的抱怨人才招不来、招来了留不住有极端者还要感叹流失的员工“没有良心”　　　　留人靠什么似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”这几条几乎被说烂了然而也很难再找出其它手段但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转　　　　一、传统留人手段的分析　　　　靠待遇留人难难就难在企业可能没有承受能力无法拿出有竞争力的薪酬水平的确这一条不企业都使得起得不企业都能够像阿里巴巴一样一下子拿出几个亿作为员工买房补助　　　　靠事业留人似乎也有一点难度有些企

2、业为了体现靠事业留人专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道建立了发展阶梯;然后还为员工进行了测评上下级沟通确定发展路径和能力发展计划但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续原因很简单池子就那么大、水就那么深通道、阶梯再多如果企业不发展结果只能是画饼充饥　　　　靠感情留人待遇和事业是基础感情才有效果否则就会变得空洞、虚无、廉价那么待遇和事业都不错的似乎感情也不错;没有待遇和事业的基础感情也别指望能够好到里去所有有人感叹人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭　　　　总的来说这三条重点强调了留人的手

3、段而没有解决一个根本问题这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题当然我并非苛求这三条解决一切问题但如果作为企业来说如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”说到最后无论薪酬、事业还是感情都需要以企业发展为保证从根本上讲人员流动本身就是市场竞争的必然结果是要素重新配置的过程无论是留、还是流其原因都是竞争都是为了赢得竞争　　　　二、企业与员工之间的竞赛　　　　除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争企业与员工之间也存在着竞争关系也就是说员工与企业同时都在发展当企业发展速度快于员工

4、发展那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求于是要调整人才结构从外部招聘高级人才并对现有人员进行淘汰而反过来也是一样的如果员工发展速度快于企业这时就出现了“小庙大菩萨”的问题企业很难提供员工继续发展的空间员工自然会选择跳槽　　　　因此当企业中快速成长起来的人才流失时人资部门和企业高层首先应当检讨为何企业发展速度慢于员工发展速度当然企业与员工同步发展是非常理想的状态但事实上这只能是一种理想状态　　　　试想即使企业老板也存在这个问题有些时候老板就成为企业发展的极限;这也是造成所有权和经营权的分离的一个

5、重要原因;乔布斯伟大的企业家也是如此当初获得成功也最终被董事会扫地出门因此周鸿祎认为乔布斯的伟大之处在于“自省”　　　　三、留人在先还是战略在先　　　　这就引出另外一个问题留人在先还是战略在先这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样大家争论的焦点是究竟搭班子在先、还是定战略在先但有一点是可以肯定的对于企业核心创业团队而言搭班子和定战略恐怕不是一次完成的而是一个不断调整、相互适应的过程不同企业有不同的构建形成过程;但是对于企业核心人才而言定战略一定是在先的因为人才

6、的发展与保留主要属于“带队伍”范畴　　　　廓清了这一点那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题也就是说人力资源战略要服从和支撑企业总体战略缺乏总体企业战略那么留谁(或者说谁是人才)、留下来干什么都成为问题　　　　反过来如果明确了战略那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象这个问题就变得清晰而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确这时企业就可以大胆地在这类人才身上花钱给待遇、给平台老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间在这个意义上留人就是投资待到企业获得发展那么企业就又可以进一步提供更好的

7、薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才　　　　对于大量中小企业的问题就在于企业缺乏明确的战略除了极少数核心人才之外企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系(这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题)老板也就不愿意在这些员工身上投资竞争的特征就是不进则退企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会　　　　对于人才的发展与保留必须从战略性投资的角度来看待既然是投资就必然有失败当然没有投资不会有失败同时也不可能有成功这又涉及到第二层关系人才保留和企业发展孰先孰后究竟是等到企业发展了再在人才上

8、投入呢还是要企业先投入呢?很清楚一定要先投入　　　　四、期权的妙用　　　　说到这一点不得不谈到期权期权是一种非常精巧的激励手段其精巧之处就体现在：持有者可在设定的未来某一个时间变现作一个假设如果此人对企业发展毫无信心那么他根本不可能接受此项期权;而如果一旦此人接受期权——要知道获得期权也是需要支付现金的当然也可以通过金融手段进行操作则表明此人认同企业未来发展一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天