关于HR的角色定位与历练

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1、关于HR的角色定位与历练　　　　当我们谈及HR的角色时不同的角度有不同的观点有人称呼她是“杂家”有人称呼她是“大家”有人称呼她是“资方”也有人称呼她是“劳方”可能因为HR总与“人”打交道的缘故HR的角色与定位也变的形形色色而这些形形色色的角色本身赋予HR多维化的特征HR自然也便经历了多样化的角色历练　　　　本文将就HR在常见的角色中遇到的经历和困惑与所需的历练与大家进行探讨　　　　业务伙伴　　　　HR的角色定位虽然各研究机构给出的角色模型各不相同但通常来讲主要包括：战略合作伙伴业务伙伴变革推动者领导者人事管理专家员工服务者等　　　　今天在

2、中国比较流行的HR角色是HRBP(BusinessPartner业务伙伴)在一些大型的企业尤其是在外企被比较广泛的称为BP.如果我们将HRBP的定位广义化有助于业务发展的人都可称之业务伙伴那么所有从事HR的工作者广义上都应该是BP;但如果我们来深究HRBP定位的源头则指能致力于为高层或业务经理等提供咨询式的HR解决方案通过HR的专业知识和能力参与制定业务计划参与处理业务中可能存在的问题以保证业务计划有效执行　　　　当我们回过头来看中国现实中企业的HRBP多是将HRBP的角色在广义化应用虽被称为BP但实际仍然以从事HR的事务性工作为主一群背

3、负着BP美名的HR梦想者迷茫了困惑了究其原因主要有三：　　　　其一取决于人力资源工作者自身的水平要达到业务伙伴的要求除了需要具有HR专业知识外还需具备以下素质：了解所在组织的使命和战略目标;有理解整体性业务系统的思维;了解业务程序能实施变革以提高效率和效果;能将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩等等　　　　其二取决于企业是否具有较高的管理水平如果企业本身无战略规划可言靠着几个能人掌握大局老板自身又充当着人力资源高层决策者的角色人力资源被沦为杂务工亦或是单纯的技术专家就再正常不过了　　　　其三取决于社会的发展水平以及整个市场的管理理念是否

4、已经真正将人力资源管理纳入到业务管理的应用中来世界著名的公司比如IBM、飞利浦、霍尼韦尔等率先通过了人力资源组织架构的调整将HR各种角色根据组织架构的不同明确区分开来比如HR专家中心HR服务中心业务单元HR从而从一个战略的高度给予不同层次的HR清晰的定位和着重的培养但目前中国大多数企业老板还未摆脱HR作为较高层次“秘书”的潜意识HR“全能选手”也似乎更符合老板心目中对HR的定位　　　　管理水平发展到一定阶段的企业当企业老板真心希望将HR定位在业务伙伴的角色时HR除了需要主动提高自己的专业素养外还需要主动的靠近业务线去熟知业务熟悉公司战略规

5、划力争达到高端境界另一方面老板也可以帮助HR为他们创造参与业务和战略的机会毕竟大多数HR是没有太多机会去参与业务和与公司战略相接触的另外业务部门也需要有比较开放的心胸来接纳HR参与业务的举动因为HR对业务越了解对于业务的帮助才可能越大比如招聘到符合业务部门需要的人员制定出更符合业务发展的人员培养计划等　　　　当HR有足够的水平同时发挥出BP作用的时候业务部门也就愿意HR协助参与业务计划老板也会将HR当成真正的业务伙伴HR自然也就越发的起作用也就可以从此走上良性的循环之路　　　　替罪羔羊　　　　某天一部门经理教导员工：“你们该认真干活的还是

6、要认真干活你们都知道HR年终是会来考核你们的”听此一番话我内心突然一沉看来一不小心又被树立成了大众的“敌人”　　　　HR当上了大众“敌人”并非是业务主管特意策划或有意陷害人力资源部而往往是不经意间业务主管为了方便与员工沟通为了表明做“不太好”的决定是情非得以为了自己不损伤“哥们情谊”无意间将HR推上了祭坛充当了替罪羔羊也随即将员工与人力资源部对立起来　　　　“员工薪酬定得太低了造成员工流失”“HR招人速度太慢到现在我们需要的人都还没有到位”等等这些耳熟能详的话语HR似乎有些司空见惯偶尔有心气高点的HR也会针尖对麦芒的回应：“薪酬不是业务经

7、理自己定的?再说公司整个薪酬结构也不是我们定的”“招聘速度跟不上有多少次不都是HR安排了面试业务经理临时有事不进行面试或者迟迟不定录用结论导致候选人流失?”　　　　想来HR确有做替罪羔羊的悲情但当解析其中缘由时我们不难看出：业务经理能否正确定位自己在员工管理中的主要作用与其管理意识、管理水平有直接的关系很多时候管理干部是由业务骨干提拔上来的因为是TopSales或是TopEngineer自然而然在有管理岗位空缺时容易被相中但如果此“骨干”并无天生的管理天赋短时间内角色又不能顺利转变无法将个人提高一个层次来看问题也就很难有正确的管理理念并难

8、以承担相应的管理责任　　　　另外HR也可以不用悲情的比如在对员工的定薪过程中有没有提供中肯的建议?对于企业的薪酬结构是否合理是否与企业发展战略相匹配有没有进行深入的调查研究?并提出合理化建议?