HR的组织用人智慧

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1、HR的组织用人智慧　　　　导语：对于一家新创企业而言通常在团队形成之前必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向那么HR应该如何组织与用人呢一起了解一下吧　　　　这时企业不必急着把产品样品赶制出来也不必急着“招兵买马”发展组织而应该致力于完成当前阶段的首要任务——使用市场区隔的方法找出目标市场、并决定“客户”和“用户”两个群体然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验　　　　“客户”和“用户”的区别　　　　客户和用户的区别在于客户愿意花钱购买产品或

2、服务;而用户则是使用产品或服务的人但是未必会(或需要)花钱在产品或服务上　　　　当你深入了解客户或用户的需求之后你的产品和服务的定义才会清晰明确这个时候你才能确定你要雇用的人应该具备什么样的专长和经验而实际上初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才的他们多半是依照一般公司的组织架构由创始团队成员担任部门主管主管自行组织招聘然后整个团队开始“野蛮”生长、不断扩大　　　　其实初创企业更需要维持“轻资产”——也就是减少固定资产、库存和应收帐款更重要的是保持一个“小而美”的组织宝贵的资源和

3、人才必须投资在增强和累积自己的核心竞争力上凡是跟核心竞争力无关的工作和职位都可以选择外包或是购买在人员的招聘上面强调要雇用“超出规格”(overqualified)的人才不要为了省钱而雇用没有经验、或是“不符规格”(underqualified)的人　　　　初创企业需要的是有经验的、而且能力和意愿都强的人但是有的初创团队取得融资以后迷信外资公司高大上的头衔和管理经验因此花大价钱去请来只能够动口、但却不能动手的人另外大部分初创团队都会意识到控制人员成本的重要性因此雇用大学刚毕业、或是缺乏经验的员工

4、但这样反而造成组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺等而团队需要花大量的时间在管理上以致产品开发及推广进度落后更糟的是造成创业资金迅速耗尽以失败告终　　　　雇用一个人的成本并不是只有这个人的薪资和福利还包含因为这个人而产生的所有费用和分摊我们在计算一个人的有形成本时往往是他的薪资和福利乘上2.5到3倍此外无形成本更是难以计算因为一个员工在工作的时候一定会消耗公司的资源例如在会议当中的发言就占用了所有参与会议人员的时间来倾听;当他发送邮件或文件的时候必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解如果公

5、司的组织架构设计不当增加了非核心竞争力的职位同时雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才当他越努力做事那么他耗用的资源就越多而得到的成果却与公司的成功关系不大这时公司浪费的人力成本又该如何计量?　　　　组织的特性　　　　组织并不是一个简单的金字塔架构也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表组织是一个活的有机体它具备以下鲜有人注意到的几个特点　　　　首先在你不注意的时候组织会悄悄的长大因为企业的管理阶层往往以营业额和部门人数等“工作规模”来作为职衔的判断和依据因此部门主管往往放任人员扩增不积极管控　

6、　　　第二组织有镜子效应在金字塔的最底层是实务工作发生的地方因此企业会雇用各种工作的执行者这些工作执行者需要有人来管理因此就产生了管理阶层而一个越是大型的跨国企业在国家、地区等不同阶层的管理总部就越会产生有“镜子效应”的管理组织图　　　　第三组织是个黑洞不管你投入再多的资源和人力每个部门仍然可以忙得加班加点但是产出却未必会等比例增加有些时候效力和效率反而降低这就是为什么“三个和尚没水喝”因此“减员增效”四个字非常值得企业管理者思考　　　　第四组织越厐大越会存在“白色空间”“白色空间”其实就是三不

7、管地带现代企业的组织不管是功能型组织、事业部组织、混合型组织或是互联网时代流行的网状组织只要存在着“职、权、责”三者分离的现象就会产生三不管的“白色空间”进而促成“争功诿过”的文化　　　　最后组织会抗拒任何改变——不论这改变是好是坏任何组织都会有不愿意接受改变的人也会有既得利益者组织越庞大这两种人就越多在线库存对生产线的不良影响和冗员对组织所造成的伤害是一样的生产线上的管理问题都被在线库存所遮掩住所以问题无法被发现、更无法被改善同样的组织的效率和效力问题也被冗员遮盖住了所以组织的战斗力无法被提升

8、　　　　特别对于新创企业而言竞争环境、战略以及组织架构这三者之间的关联密不可分竞争环境的改变导致企业战略发生变化;如果组织架构不依照新的战略改变往往就形成“上有政策下有对策”的现象结果令战略无疾而终