动态质量管理-质量管理新方法

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1、第一讲动态质量管理第一节质量控制的发展概况过去在生产过程中，人们对质量的控制少Z又少，而在最近几年，人们逐渐认识到了它的重要性。今天，质量管理己经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的，而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势：质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本重视质量应、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。但是，这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度，如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等，这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此，要想取得真正的进步，经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念：市场推动的动态质量。质量

2、控制的开始1.生产标准化的需求导致了质量控制的出现在过去，当手工艺人为客户制造钟表或家具时，他们仅仅是将各部件装配在一起，而对标准化并不关心，因此每件物品都是手工的和特制的，关系近的客户能够帮助他们控制最终质量，甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期，产品的装配在流水线上完成，这导致了生产标准要求可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。2.泰勒主义将质量责任转嫁给专家，使质量控制成为必须在工业革命过程屮出现了劳力和产量的概念，即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上:工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定

3、直接成木；工艺专家计算员工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论，导致大型的远离市场的生产中心被建立起來。而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。1.质量部门应运而生通过规模经济降低成本，导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下,以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是，质量控制任务被分配给了管理者。但是，当质与量发生冲突时，这些管理者既是队员又是裁判。图1质量控制部门的最初结构为解决这种两难问题，质量管理部门应运而生，具结构如图1所示，它利用测量器械和统计工貝进行工作。质量控制部门和生产、

4、市场部门处于同一管理层，但质量仍未引起公司的足够重视，质量问题仍被视为是不可避免的。2.失败成本与评估成本的权衡如图2所示，由于采用抽样方法的局限，和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本Z间进行权衡的结杲：当次品率趋于o时，失败成本平缓的卜•降，但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点，质量的提高只会增加顾客的成本。图2总成本最小化如呆苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。但是，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障

5、和产出时的过滤，必须依靠质管部门独口解决。但人们往往忽略了一个事实:在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展1.生产的复杂性带来高废品率如果产品和服务相对简单，而且合乎标准，那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是，今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂，而且种类繁多，这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。以开发票为例，它包描10个连续、各不相关的阶段，毎个操作阶段合格的概率为0.99o那么，1张发票合格的概率是（0.99）10=0.91,即10张里面有1张是

6、错谋的。只冇当所冇操作都顺利完成，发票才是令人满意的。再以电视机的生产为例，它的零件通常在五百到儿千件Z间。为简单起见按1000个进行计算：电视机合格的概率为（0.99）looo=O.00004,即每十万台仅有四台电视机无故障，次品率之高令人吃惊！2.以零次品为目标降低次品率“1%”文化带來了巨大的检测、返修成本，此外，仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子屮，如果将零部件的合格率提高为0.999,那么电视机合格的概率为（0・999）looo=O.37,这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。实际上，这种根本性的变化叮以用扩大规模的方式來解释：如果以百力为单位计算,百分

7、之一的次品率对应百万个部件一万个次品，我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品！因此，解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标，即达到（1）1000=lo质量保证和全面质量控制在敏感性行业领域，如航空、航天和核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其得到有效的实施，人们开始高度重视质量控制。由于质量控制部门的成本不断增加，公司高层的态度逐渐开始传变。如图3所示，质量部门是第一个涉及生产流程每个环节、靠协调质量保障和控制來完成预