【资料】格兰仕新的营销策略在哪里

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1、第一部分：格兰仕面临的问题一、解读格兰仕现行战略如果要把格兰仕的战略归类的话，大多数人很自然地就会定义为“成本领先战略”，不是吗，伴随着一次次地降价，产销规模的急剧膨胀，按照波特理论，典型的成木领先。的确，笔者在准备这篇征文前也是如此认为的，但是在思考木案的基木出发点时，我们发现，从现在的观点看，为解决格兰仕今日的问题，我们应该把格兰仕在微波炉行业的经营定义为：专一市场经营战略。更具体一点，笔者认为可以把格兰仕的前期战略定性为“在专一市场的成木领先战略”。为什么笔者耍这样进行分类？如果格兰仕没有在2000年度开始进入空调器领域，

2、或许我们在某种程度上仍可以认为它采用的是成本领先战略，因为那样的话，我们可以把微波炉行业作为“全行业”来对待。但是，一旦格兰仕开始涉足空调器，而且至少在数字预期上，在目前已呈现出把经营重点向其转移的倾向（年产800万台空调器，保守估计销售额也将超过微波炉，即使那时微波炉产销达到2000万台）。那么，由于空调器这块“蛋糕”足够人，家电巨头不可能放弃，笔者认为，格兰仕在现在扫描外部经营环境时，就必须把全行业的概念确定为整个家电行业了，而实际上从格兰仕战略冃标的悄然转移一一从“全球微波炉制造中心”到“家电制造中心”，已经表达了这一趣向

3、。（关于战略分类的理论依据，感兴趣的读者可以参阅波特的《竞争战略》）那么，既然把格兰仕的前期战略定义为“专一市场的成本领先”，当前格兰仕的战略乂应该怎样解读呢？实际上，从公司综合战略的层次说，格兰仕在两年前就已经选择了“集中化多元战略”，亦即增加新的但与原业务相关的产品和服务。而在两个相关的市场上，格兰仕的选择也很合理:在微波炉行业，采用成木领先战略；在空调器行业，采用差异化战略。综合分析现状，笔者的观点是，在综合战略层次，格兰仕其实已没冇其他的选择，它只能在集中化多元战略的道路上坚定不移地走下去，而本文讨论的重点则是如何具体运

4、作好这一战略，从这样的思路出发才有第二部分的一节：格兰仕的战略选择。二、格兰仕的现实对手说到格兰仕的对手，那真是俯拾皆是，大家可以罗列一大堆。但笔者在这儿天分析网上所能找到的资料，以及为此到天津的儿家重要卖场，比如国美电器的现场去感受的过程中，却发现了格兰仕的一个非常特别笔者认为好的解决方案应该抓住重点而不是泥沙俱卞，正是美的在少格兰仕竞争屮表现出的种种特质，使笔者在开始研究后两天便把主要的兴趣集屮到这一对同城兄弟或者冤家身上。在2000年前，格兰仕在微波炉市场的对手似乎只有防守的余地而没有攻击的可能，但从2000年开始，美的却

5、改写了这一历史，这以后格兰仕的不顺心的事情似乎都有美的的份。那么，为什么在那么多家电巨头中，偏偏只有美的非要在这个市场容量相对不大，而且成熟度也不低的微波炉行业和格兰仕过不去？或许读者会认为是地利的关系一一格兰仕为顺徳创造了经营微波炉的得天独厚的产业支持坏境，但笔者认为更大的原因菇实就是最表面化的原因：格兰仕在2000年度大张旗鼓地进军空调器行业，而格兰仕进入本行业的方式正好对美的触痛最深。美的在空调业内号称出U成绩极佳，由于时间所限笔者未能找到具体的数据，但一则1999年的报道曾称在当年的秋交会上，美的空调叩成交4000万美金

6、，2001年美的出口额为2亿美圆，不淸楚其中空调器所占比重。由于美的在2001年度的空调器销售额约为50亿人民币，笔者估计其中出口部分可能占1/3左右,应该说比重不小。令美的头疼的是，格兰仕进入空调器产业的重心是采用OEM贴牌方式的出口，在格兰仕2002年180力台的产销目标中，IH口占2/3,而格兰仕采用的出口业务方式正是美的的出口业务的对头。为什么这么认为？由于美的的出口是从南美发展起來的，笔者估计他们凭借的多为成木领先优势，那么格兰仕的OEM虽说不是商场上的言接对头，对美的出口的替代作用应该不容小视，而且这样一个同城“兄弟

7、”的存在，对美的空调的全球布局的杀伤力可想而知。笔者在分析了口95年至今格兰仕的微波炉产销数据，和全国微波炉销售总量（见表1）后认为，美的从2000年起在微波炉行业对格兰仕的侧面袭扰还是相当成功的。笔者认为，由于美的在微波炉行业的存在，不仅干扰了格兰仕进入空调业的进程，而且更进一步使格兰仕在微波炉行业内作出了一些存在问题的战略战术选择，例如在2002年的大幅降价就值得商榷，这在下一节屮具体说明。三、格兰仕的机会和烦恼1995199619971998199920002001国內市场总歴6075210366668857国內市场总量増

8、幅25%180%74%82%约15%约15%搭兰仕产量25652UU45U12001500国內占有'率25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%70%內销数量15.125.91UU224.7448.2600外销数量y.y卫J.11UU225.375