【精品】知识管理白皮书

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1、知识管理白皮书第一章预备期单元1:推动知识管理的效益Q1：组织推动知识管理会产出哪些具体效益？答：早在2000年，全球知名顾问公司毕马威针对知识管理的预期效益与实际达成效益已作过比较研究，毕马威会计师事务所访谈美国及欧洲423家营收超过2亿7千万美元的大型企业后,主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效：•有助于企业作出更佳的决策•对市场的变化应变更快•对顾客筒求的掌握度更高•提升员工的工作技能•增加生产力•增加组织获利•分享员工彼此的成功经验Q2：组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？答：推动知识管理的方式并

2、没有一定的准则。大部份企业推动知识管理时以由上至下者居多，例如连年蝉联全球最卓越知识型企业的巴克曼执行长罗伯特H巴克曼就曾谈到：“我要推动知识管理，是因为我想打破员工认为藏私可以增加竞争力这样的错误观念”。也有部分企业是以由下而上的方式推动知识管理，也就是由员工自动自发。例如惠普的主管就曾很自豪的说：“我们在推动知识管理时，并没有设知识长，所有的员工都秉持着惠普文化来力行知识管理”。以台湾企业实务而言，推动知识管理的最关键成功因素，仍是高阶主管的支持与肯定，由上而下的展开，可增加执行的效率，并避免半途而废。Q3：我的领导对于

3、知识管理仅有约略的认识，耍如何说服领导推动知识管理？答：要说服一个企业导入知识管理的重要理由是：“知识管理可以让企业获利，可以让企业提高竞争力”。但就非营利组织来说，获利并不是最终的营运目标，因此可以试着从“提高组织竞争力及个人能力”着眼，让组织及员工能预见知识能随着彼此的分享而带來利益，才有可能让知识管理的导入顺畅成功，有以下一些小技巧可以利用：•找出国内外的类似组织成功案例，这些成功案例是很好的指标，说明知识管理能解决组织目前遭遇的瓶颈。•直接地报告领导，类似组织或姊妹单位已利用知识管理做到相当程度。顶级的组织是先看到未

4、來的趋势就在布局，落后的组织是看到别人做了才做，永远都是在等人家。•要有长期的规划，未來三年每一年要如何走？会得到哪些具体成效？如果自己都没有准备，那领导更不容易被说服。•邀请外面的专家学者到组织内部演讲，先了解谁的理念较符合领导期待，若刚好切合领导理念的话，领导就会主动告知组织未来方向。Q4：知识管理的好处要如何对同仁说清楚？答：知识管理的效益不能只有专案推动小组与相关主管人员知道，同仁参与意愿与投入，亦是关键成功因素之一所以必须把知识管理对同仁的好处说出来，让同仁知道愿景在那里。•推动知识管理时，规划举办正式的启动会议以

5、及全员教育训练，让大家都有共同的语言并累积共识。•适时举办成果发表会等活动，让同仁明确看到推动知识管理的成效，激励同仁们持续投入。单元2：访谈与诊断Q5：组织推动知识管理吋，有必要先进行高阶领导访谈吗？答：专案团队一定耍先对组织的高阶领导进行访谈因为他们可以作为组织的表率，有上行下效的效果。•透过访谈与高阶领导先取得共识，并认同知识管理的必要，会有利于往后专案团队在组织里更有效率地推动知识管理。•在作法上，应询问高阶领导对于知识管理的目标为何？希望执行的时间点为何？希望在多久的时间内能看到预期成果？然后专案团队再根据组织所提

6、出的需求，规划专案执行的时程及进度。Z后，依照所排定的进度，一步步的去达成目标。•事先也应该清楚的询问高阶领导可以给予专案多少时间，多少人力支援，以及授权程度，才不致于专案在执行的吋候遭受阻碍。•必须考量高阶领导是否非常忙碌或常常出差，若和他们面对面讨论的机会不多，可利用视讯会议或网路电话进行访谈，现在的通讯科技己相当发达，千万不可因为“不容易，不方便”就打退堂鼓。Q6：若专案团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？答：当我们要执行一件过去从來没有接触过的事时，就是要先经过学习的过程，也就是“做中学，学中做”，

7、从中慢慢累积这块领域的相关知识没有人天生就会知识管理。•当专案团队要负责在组织里推动知识管理专案时，团队成员必须要先了解什么是知识管理，经过学习了解后，再辅以公司的需求重点来操作，透过实际的执行后，自然就会了解什么是知识螺旋，隐性知识，显性知识等内涵。•当推动知识管理的专案团队对知识管理具有一定程度的了解时，不仅在访谈的过程中可以让自己更具有专业的信服力，也能够让领导们产生信赖感，有利于在组织里推动知识管理的工作。•透过专家顾问或是同学朋友的专业社群，好好地培养一个属于自己的专家人脉网路，对于推动知识管理也是一大助力。当遇到

8、问题吋，在网路上使用的MSN,电子邮件，就可以得到答案或方向，还可以跟笫二个，第三个专家进行求证，是很即时的学习管道,善用人脉网络可加速学习新知的速度。单元3：知识盘点Q7：推动知识管理时，为何要先进行知识盘点？答：曾有研究报告(TheCaseAgainstKnow!edgeManagem