【精品】成功绩效管理的

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1、成功绩效管理的"1-2-3法则”绩效管理如何取得成效,是困扰金业家和职业经理人的一大难题,在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是具他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查屮显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥岀最大的激励性；第三是如何评价员丁的绩效、贡献度。这两个调查都显示，

2、绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1・2・3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。一个核心一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业屮，绩效管理是一项非常基础的工作,H的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实

3、，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的H标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠齐个部门及全体员工来完成。因此，

4、一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标來确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。【案例】某公司原来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发。又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，

5、做好渠道建设。点评：要根据战略来定老总工作的重点和指标。【案例】某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004

6、年）经理，重庆分公司的业绩才开始好转。点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有彳艮好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标一销售额。如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。对于案例中的问题

7、，应该根据冃标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的冃标就应是建立分公司最开始的冃标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，耍根据这个冃标来定指标。当然，利润仍然是一个重耍指标，在上述案例屮，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属來定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。老总自己定冃标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略冃标的过程，所以，其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题

8、，需耍持续改进，要犬力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。因此，绩效管理屮的“一个核心”要区分开指标与日标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是：♦总经理的指标♦部门的指标♦岗位的指标对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花人力气建设，不要指望什么窍门