《中国房地产企业集团管控模式》

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1、中国房地产企业集团管控模式目录1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”1.2“房产时代”下开发商而临的经营环境问题2.房地产业管理模式2.1成功房地产企业的四种管理模式2.2房地产企业管理模式新动向一一集团化管理3.房地产企业集团管控模式的选择3」集团管控模式简介3.2房地产企业的集团管控模式选择模型3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题3.4专业型房地产集团管控模式4.标杆研究一万科管控模式和顺驰管控模式介绍5.启地产行业咨询项目的内容核心观点0随着近年来房地产行业的高速发展，人量的专业房

2、地产开发企业进行了人规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加人，这吋母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司一项H公司/项H部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。0未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势己然显现，逐渐出现了-•批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越來越少，优胜劣汰越來越快。0什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，

3、王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。0理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。0未来房地产企业的咨询项目将主要集屮在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.龙地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台,中国房地产业的经营环境在进

4、行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时,亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年X月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——"8・31”之前，房地产注场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8・31”之厉，利润來源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地贏利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此山“地

5、产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。1.2“房产时代”下开发商而临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着來自企业内外部政策法规、客户、竟争者筹各方面的压力。(1)外部环境其一，融资环境不佳。一方而土地价格不断上升，另一方而银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获

6、得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商授为头痛的问题。其二，政策坏境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛厉、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项口，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客八消费意识越來越强，越來越理性，越來越挑剔，对产品和物业服务要求越來越高。其四，竞争环境激烈，项目成木不断上升。仅靠单

7、一广告宣传效果己经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。(2)内部环境其一，成本的控制问题突出。l+l于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发金业普遍在成木控制意识方而相当薄弱。而随着地价人幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成木的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成木和规避高额的风险。房地产行业口益成为资木巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资

8、渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题°其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“启产时代”的到來，实质是进入了“大晶牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从口前来看,许多开发商的品