打+造+高+效+团+队

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1、打造高效团队余世维此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)PP-1“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)2团队team条件：1．自主性2．思考性3．协作性监督型领导参与型领导团队型领导群体group3①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)4参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。重申他可以自主处理的权限并记录。确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。和他共同讨

2、论授权范围的扩张与缩减。时时提醒他未能自动自发的地方。5②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)6参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。模仿他人+改良优化=创新打破一些没有必要的习惯或规定。7③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？8检查公司

3、里有哪些事情是“自顾自”。针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)9在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)10冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)11开会前对敏感问题应先个别沟通。不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自

4、己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。参考作法12处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●（逃避）13有争议性的问题可以先搁置。就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。公司决定的就是对的。（麦当劳语）参考作法此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)14停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E15参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。再要他们在你的面前协调讨论。你注

5、意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。积压公文的弊病非得解决不可。16变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门E17我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。——美国管理文摘此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)18参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)19

6、项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)20沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK21往上沟通•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)22往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思•提供方法+紧盯过程•接受意见+共谋对策+给予尝试机会23水平沟通•主动+体谅+谦让•自己先提供协助+再要求对方配

7、合•分析利弊+双赢结果24团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。252627共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。28不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）此资料整理自：余世维网站(ysw.bxsoo.com)29乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为