战略联盟案例

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1、第五章战略联盟一、概述（一）概念战略：一个组织的长期规划；一家公司关于未来的连续计划；战略联盟（StrategicAlliance)：——两个或多个公司为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协定或协议。（参见教材P127）动机：降低成本、分享技术、研究开发、进入市场、进入资本市场。（二）战略联盟的类型契约型／功能性协议：供应或采购协定、市场或销售协定技术服务协定专有技术、设计或专利许可证合作研究和开发（R&D）特许权经营管理合同股权参与（参股）：战略投资者合资企业上述类型在以下方面有差别：共同决策范围资本投入额风险、收益分担方式组织结构（

2、三）特征互补性，协同效应战略性，长期性合作范围仅限于联盟协议、契约的规定（四）理论解释交易费用理论——战略联盟是一种介于市场和企业之间的制度安排，可降低交易费用。价值链理论——不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长；相互合作，共享价值链的某些环节，可以降低成本，增强彼此的竞争优势。价值链：二、战略联盟的运作1、挑选合作伙伴确定战略目标明确自身的能力、优势和弱点以此来确定挑选合作伙伴的标准合作伙伴应当能够带来自身所缺乏的能力，满足互补性的标准2、战略联盟的设计和谈判根据不同的联盟类型，分别设计；谈判：教材P135双轨谈判：第一级别：

3、企业首脑第二级别：业务经理、职能专家3、联盟的实施和管理互相信任注意保护自己的商业、技术秘密利益冲突问题三、合资企业JointVenture1、概念合资企业：由两家或多家企业共同出资，创立一个具有自身地位和结构的全新实体，然后根据风险共担、利益共享的原则合作经营该企业。股权合资企业目的：对合资企业运营进行融资增加母公司对风险的资本承担额2、建立合资企业的动机分担风险：石油业、不动产、影视娱乐业获得投资/分担投资支出获取知识参与者寻求获取新的生产、营销等技巧；通过“干中学”（LearningByDoing）方式；联营企业(JointVentur

4、e):最合适的转移知识的工具；其他动机：增强财务或技术能力以进入特定行业；分享技术、组织、计划或控制等方面的一般性管理技能；获得分销渠道或原材料供应；规模经济；低成本扩张；获得纳税和政策优惠。3、理论解释互补性生产：一些产品仅仅依靠任何单一要素不可能生产出来，需要联合使用多种资产或投入品进行生产。互补性资产：在生产过程中的价值取决于与其他资产或特定技术的结合的资产。相对其他投入品而言，互补性资产专业性越强，生产能力越大，所有者所承担的风险越大。要素所有者将选择交易成本最低的组织形式下列途径可以降低交易成本：长期合同：契约的不完全性、不确定性对

5、互补性资产共同占有（兼并或合资企业）下列情况下，合资企业较合适：互补性生产活动只涉及该企业的部分资产互补性资产的服务期较短互补性生产所维持的时间较短投入要素交换频率越高，越可能性产生合资企业。4、构建合资企业，4个阶段作为战略选择，确定建立合资企业；评估合资企业是否能实现其战略目标选择：新领域经营/兼并/合资企业（比较成本、收益和风险）选择合作伙伴：目标兼容性；谈判与合同格式的选择管理协议：对等股权安排、平均划分控制权确保核心技术的专用权企业解散时的资产、技术、损益的处置合资企业的管理加强沟通，建立信任关系利益冲突问题：尽可能减少市场交叉范围

6、资料：Compaq、Intel之间的纠纷Compaq是Intel最大客户，两公司具有长期战略合作关系1994.9.Intel开始促销芯片，使用“IntelInside”广告宣传Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq商标的声誉5、战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能力与市场定位；（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突；（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权均衡的基础上；（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位；（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信任

7、的基础上，而不仅仅依赖合同规定的权利与义务；（6）处理管理模式与公司文化上的分歧必须小心谨慎，必须发展有别于母公司的一种共同的新模式与新文化。四、案例科龙与小天鹅的战略联盟2000/06/08，北京，科龙集团与小天鹅集团宣布结盟科龙董事长王国端：“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前

8、途的选择。基于自身的特点，科龙和小天鹅选择了第三种道路。主导产品的互补性科龙：容升冰箱、科龙空调小天鹅：洗衣机双方的产品恰好构成了白色家电的三大件季节互补：夏季产品